O voo solo de Alexandre Gama

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O voo solo de Alexandre Gama

Em entrevista, CEO da Neogama fala sobre os desafios de retornar ao dia a dia da operação e de conduzir a agência após a era BBH

Bárbara Sacchitiello
26 de janeiro de 2016 - 10h31

Três anos e meio depois de dividir sua rotina entre o comando da Neogama no Brasil e a gestão criativa da BBH em sete países, Alexandre Gama está de volta integralmente à agência que fundou, em uma nova condição. Além de deixar o cargo de chief creative officer global da rede britânica, retirou a Neogama do escopo da BBH. A agência, agora, passa a atuar de forma independente dentro do Publicis Groupe (que comprou 100% da empresa em 2012). Segundo ele, esse formato gera maior integração entre as empresas da holding.

Único brasileiro a fazer parte do recém-criado conselho criativo mundial do Publicis Groupe, Gama destaca a importância de buscar um novo modelo de negócio para o setor de comunicação e reconhece que a função global que exerceu na BBH não satisfez sua essência criativa.

Apesar de ter a difícil missão de conduzir os negócios em um momento de crise – ainda mais após perder contas importantes, como a TIM, com a qual tinha um longo relacionamento – ele se mostra esperançoso com a nova fase. Concilia seu retorno à gestão da Neogama a outros negócios, como a sociedade na fábrica automotiva britânica BAC e a plataforma Violab, que aborda o universo da música e do violão. “Acredito na diversificação como saída para gerar oportunidades”. 

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Meio & Mensagem — Você passou três anos e meio como líder criativo da BBH no mundo. Que balanço faz dessa experiência?
Alexandre Gama
— Quando o Publicis Groupe realizou a compra da BBH e da Neogama (em 2012) houve um temor de que as operações perdessem suas características. As duas empresas tinham o DNA de seus donos impregnado de maneira bem forte e, como o John Hegarty e o Nigel Bogle (fundadores da BBH) estavam de saída do negócio, eles acreditaram que eu seria uma boa solução para permanecer no comando criativo e manter o DNA das operações. Nosso objetivo era garantir uma transição perfeita no negócio e isso foi concluído. Mas, na prática, meu cargo tinha mais a ver com gestão e menos com criatividade, porque todos os diretores de criação dos escritórios da BBH no mundo continuaram responsáveis pelos seus trabalhos. A função de CCO global era mais burocrática.

M&M — Do ponto de vista criativo, então, sua atuação foi pequena?
Gama — Eu não visitava os escritórios da BBH para dizer aos criativos o que eles tinham de fazer. Cada operação era inteiramente responsável pelos seus trabalhos. Aqui no Brasil, por exemplo, sou o CEO da Neogama, com uma visão criativa. Na BBH é diferente, pois o atual CEO global (Neil Munn) não tem uma formação criativa. Ele trabalha em conjunto com o CCO global, que até então era eu, para direcionar os trabalhos da rede. Não considero esse o melhor modelo. Mas o mais importante é que conseguimos olhar os sete mercados da rede do ponto de vista de um grupo. Como meu período de earn out estava terminando, conversei com o grupo e disse que havia cumprido as obrigações contratuais, mas que, do ponto de vista pessoal, não me agravada mais trabalhar dessa forma.

M&M – A saída de uma agência brasileira de uma rede internacional, como fez a Neogama ao se desligar da BBH, é um movimento incomum. Houve alguma divergência entre as partes que levou a esse desfecho?
Gama — Tenho uma relação muita sólida de 14 anos com a BBH e essa foi uma decisão exclusivamente de negócios. Nos últimos quatro anos, a capacidade da BBH de trazer negócios para a Neogama caiu drasticamente. Depois que a rede foi vendida, ela perdeu o DNA criativo de seus fundadores, que era seu grande diferencial, e acabou se tornando pequena para competir com outras redes grandes. O escritório de Londres perdeu a capacidade de gerar negócios globais, como acontecia antigamente, e acabou perdendo as contas mais importantes: Omo e Axe (Unilever) e Diageo. Isso afeta os escritórios da rede em todo o mundo. Chegou a um ponto em que apenas 5% dos negócios da Neogama vinham da BBH. E, além de não trazer negócios, a parceria também não permitiu que nos associássemos a outras empresas. Conversamos abertamente sobre o caso e tanto o Publicis quanto a BBH concordaram com a separação.

M&M — A Neogama perdeu contas muito importantes nos últimos tempos, como Bradesco, Diageo e, no final do ano, a TIM, que estava com a agência há mais de sete anos. Como é possível recompor os negócios após esses desfalques?
Gama — Em termos de custos, a adequação da agência foi feita após a saída da TIM. Fizemos um corte de 15 pessoas, mas, hoje, a agência já absorveu esse impacto por causa das contas menores que ganhamos em 2015. A perda da TIM foi uma questão do próprio anunciante, que não teve nada a ver com a qualidade de nosso trabalho. Foi a quarta vez que eles fizeram uma concorrência enquanto estavam conosco e como passam por um processo muito rígido de redução de custos, que afetou a comunicação, não conseguimos nos manter.

A íntegra desta entrevista está publicada na edição 1694 de Meio & Mensagem, de 25 de Janeiro de 2016, disponível exclusivamente para assinantes nas versões impressa e também para tablets iOS e Android.

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