WPP se tornou uma holding gigante, mas será que vai durar?

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WPP se tornou uma holding gigante, mas será que vai durar?

Ao incorporar uma mentalidade financeira, o legado de Martin Sorrell é fazer com que o mercado se comporte como um negócio


17 de abril de 2018 - 8h00

Por Megan Graham e E.J. Schultz, do AdAge, com contribuições de Bradley Johnson e Judann Pollack

Quer você o ame ou prefira lamber o chão de um abatedouro à trabalhar para ele, o impacto de Martin Sorrell na indústria da publicidade é inegável e inescapável. Mesmo que não tenha inventado o modelo de holding, ele fez uma força irrefreável para criar o maior grupo de agências do mundo a partir de uma participação acionária em uma fabricante britânica de cestas e utensílios domésticos, em 1985.

No caminho, Sorrell fez amigos e inimigos (é de Chris Ingram, ex-chairman da Tempus, a fala sobre lamber o abatedouro; David Ogilvy tem uma citação famosa que pode ser encontrada no Google), mas ele será, para sempre, lembrado por incorporar uma mentalidade guiada pelo financeiro no mundo das agências, aquele que transformou a indústria de “mad men” em “math men”, como alguns dizem.

 

(Crédito: Reprodução/Sky News)

“Seu legado foi fazer o mercado da publicidade se comportar como um negócio ao invés de agir como um bando de amadores caprichosos, que era como a profissão era vista”, diz um executivo do WPP. Enquanto trouxe disciplina financeira às agências, também fez perder algumas qualidades: houve uma diminuição do papel dos líderes das agências cujas personalidades já conduziram a indústria.

“Há um motivo pelo qual os clientes veem as grandes agências como intercambiáveis em qualquer holding, porque todas perderam o que as tornou diferentes e especiais”, pontua o executivo. “É por isso que a Wieden + Kennedy se destaca”, diz, referindo-se à rede sediada em Portland. Embora a W+K possa não ter acesso aos recursos de uma grande holding, eles têm uma cultura forte e, para alguns clientes, essa é uma troca a qual estão dispostos.

A atenção de Sorrell para o WPP – não ao negócio como um todo, mas à cada unidade – era conhecida pela indústria, assim como sua habilidade de estar sempre em contato via e-mail com todas elas.

“Ele nem fez um microgerenciamento – era como um macrogerenciamento entre o grupo”, diz Tom Denford, co-fundador da consultora de mídia ID Comms. “Todas as empresas componentes também perderam seu líder, porque ele era muito envolvido com as agências, conversas com clientes e pitches”.

“Ele colocou nosso negócio no mapa”

“Se você der um passo para traz e olhar para o que Martin Sorrell criou através de determinação, intelecto e pura personalidade forte, você tem que abaixar a cabeça para ele. Você deve”, afirma Michael Kassan, chairman e CEO do Medialink. 

“Ele colocou nosso negócio no mapa”, acrescenta Jay Haines, fundador da Grace Blue, uma empresa de recrutamento de executivos especializada em comunicações, publicidade e mídia. Ele diz que Sorrell transformou a indústria da comunicação de “glamourosa, mas insignificante” em um negócio significante. Haines acrescenta que a partida de Sorrell será uma espécie de libertação para outros dirigentes seniores do WPP.

“Martin era um líder tão potente que todos o admiravam e acolhiam suas ordens – de repente, ele não está mais lá”. Ele acredita que a saída de Sorrell abrirá espaço para uma grande mudança no WPP. “Eles tiveram uma liderança forte e que ditou sua caminhada – o que vai acontecer quando esse não for mais o caso? Eu espero que a oportunidade seja usada para reivenção”, diz.

Para ser claro, Sorrell não inventou o modelo de holding de agências. O presidente da McCann Erickson, Marion Harper Jr., ganhou o crédito por criar a Interpublic, primeira grande holding. Mas, por uma série de aquisições, Sorrell criou o que é hoje considerada o maior grupo de agências do mundo, com uma receita de US$ 19,7 bilhões, em 2017, e 134 mil funcionários. A construção do seu império começou com a aquisição hostil da J. Walter Thompson, em 1987. Dois anos depois, o WPP assumiu a Ogilvy & Mather, o que deu a Sorrell o apelido de “o ogro da Madison Avenue”. Outras aquisições seguiram, incluindo a Young & Rubicam e a Grey.

“Antes de ele chegar, as agências não eram grandes organizações. Elas eram relativamente pequenas”, conta Martin Cass, CEO da MDC Media Partners e da Assembly, referindo-se às cinco maiores holdings de agências como “monolíticas”.

“Ele mudou a cara da publicidade”, diz Cass. “Ele definitivamente trouxe uma abordagem comercial muito mais focada do que antes”.

Mais, ultimamente, o negócio que Sorrell construiu está sobre pressão extrema, espremido entre clientes preocupados com os custos e a nova concorrência das consultorias. Com o anúncio do WPP no sábado à noite sobre a saída de Sorrell sob a alegação de má conduta, está claro que não é um desligamento amigável. O WPP afirmou que a alegação não envolveu quantidades materiais, mas não forneceu detalhes. Sorrell, em um e-mail aos funcionários, disse: “A atual perturbação que estamos enfrentando coloca muita pressão desnecessária sobre o negócio. É melhor eu me afastar”.

No começo de março, o WPP reportou que os ganhos a longo prazo seriam menores que 5%, levando suas ações à queda livre. A projeção anterior foi de 15%. “Há um sentimento de choque real e temor sobre o que aconteceu com o modelo de negócio”, disse Alex DeGroote, analista de mídia da Cenkos Securities, à Bloomberg no início de março. “Isso é um lembrete dos desafios significativos que a WPP enfrenta”. No anúncio dos ganhos de 2017, Sorrell disse que aquele não foi um ano bom para a empresa e culpou clientes com orçamento base zero, investidores ativistas e o capital privado.

Os pessimistas

Embora o modelo de holdings tenha trazido eficiência ao negócio, ele ainda recebe críticas.

“Eles não oferecem muitos benefícios aos clientes”, diz Deb Giampoli, ex-diretora global de relacionamento com agências para a Kraft Foods e a Mondelez, que lidera uma empresa de consultoria especializada na busca de agências e treinamento de marketing. “Você não consegue melhor colaboração entre agências de holdings e, às vezes, esperam que você pague uma taxa para a agência da holding liderar o processo colaborativo, o que acaba com o propósito”.

“O futuro sucesso ou não da WPP é mais sobre como a holding e suas agências vão evoluir para atender as mudanças nas necessidades da indústria e menos uma consequência de quem a estará administrando”, acrescenta a executiva.

Denford, da ID Comms, acredita que a pressão do conselho e dos acionistas para alterar a estratégia do WPP começou antes da queda das ações no ano passado. “Houve uma pressão significativa para ter uma estratégia clara — levando em conta que sua abordagem de conglomerado funcionou, mas não estava mais condizente com seu propósito”, diz.

“Infelizmente, ele era uma barreira para o sucesso futuro do que ele construiu”, diz Tom Denford, co-fundador da consultora de mídia ID Comms

Ele diz que, embora entenda que Sorrell viesse promovendo internamente a ideia de “horizontalidade”, a estrutura da companhia permanecia muito fechada em silos. “Isso significa que entregar essa horizontalidade era realmente impossível”, diz ele. “Eles não podiam colaborar através do grupo… Infelizmente, ele era uma barreira para o sucesso futuro do que ele construiu”.

Ainda assim, Denford diz que a saída de Sorrell deixa uma lacuna não só no topo do WPP, mas também no topo da indústria. “Ele é, de fato, o líder da indústria há anos”, afirma. “Durante momentos de experimentação, ele era uma voz calma e racional para uma indústria emocional”. Sem Sorrell, “sobra um pouco de vácuo”.

Tradução: Thaís Monteiro

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