A área de marketing precisa ser inovada

Meio & Mensagem
26 de junho de 2015 - 11h45

(*) Por Daniel Domeneghetti

O marketing que conhecemos, com suas idiossincrasias e falta de governança, irá acabar logo. Por quê? Porque é antieconômico, não gosta de indicadores, tem alergia de controle, gasta demais e tem entregado de menos. Exceções à parte, o que era para ser o motor mercadológico e de inovação das empresas, acabou se especializando em engordar e se entender mais importante do que realmente é.

O mercado demanda mudanças drásticas, impondo a inovação como resposta para este novo marketing. Essas mudanças para o marketing atual serão conceituais, de expectativas, de estrutura e de orçamento. Ou seja: será mais governança e menos festa, mais raciocínio e menos energia!

As principais tendências que nortearão a inovação para este novo marketing compreendem fatores ligados a questões econômicas, sociais, de consumo, de tecnologias, mídias, canais e de modelos de negócio, dentre outras. Vejamos algumas das principais, de acordo com estudo “O Novo Marketing”, da DOM Strategy Partners.

. Globalização, meta-concorrência, agilidade, melhores líderes, melhores decisões
. Revisão das premissas e modelos de negócio e competitivos
. Capital intelectual como fonte de valor corporativo
. Exigência por transparência e melhores práticas de governança corporativa, sustentabilidade e construção de reputação
. Pressões por resultados de curto-prazo versus perenidade do negócio
. Forte gap entre planejamento estratégico e execução (insuficiência do BSC)
. Obsessão por eficiência orçamentária
. Necessidade de gestão de relacionamentos de alto valor com os diversos stakeholders
. Obrigatoriedade na mensuração de intangíveis: investimentos racionais e resultados mensuráveis em marketing, TI, internet, RH e demais centros de custos
. Demandas crescentes por inteligência do negócio e conhecimento ready to use
. Consumidor 2.0, web 2.0, colaboração, redes sociais, comunidades e o novo varejo
. Marketização das classes c, d e até e, incentivando o consumerismo para alguns produtos e serviços
. Visão de clusterização de clientes em substituição à segmentação
. Adesão às novas tecnologias, mobilidade, convergência

E quais são os impactos destas tendências na atual estrutura do marketing nas empresas? Quais fardos se apresentam para serem carregados? A reputação corporativa, certamente, assume o papel central neste tsunami estrutural que inovará o marketing como área ou departamento.

Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas estão forçadas a administrar sua conta corrente diária de reputação (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea no universo móvel, colaborativo e multicanal parametrizado pela chamada web social ou 2.0, sua blogosfera, sites de buscas, comunidades, celulares e smartphones habilitados nas redes, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.

Gerenciar essa conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranquilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente, as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mindset e valores estratégicos corporativos desatualizados, seja por conta de um chassi de processos, sistemas e arquitetura organizacional desajustados do novo ecossistema em que competem.

Entretanto, gerenciar essa conta corrente da reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market share para empresa) é tarefa do novo marketing, o marketing de contexto, que, em nossa visão, será pautado por seis pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao marketing. Estes seis pilares são:

Ao assumir essa postura customer centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu marketing. A equação do novo marketing, o marketing rachado pela inovação imposta pelo mundo exterior é: marketing de contexto = marketing de reputação X marketing de relacionamento.

A equação acima imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas. Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente ao centro decisório da empresa, responsável por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do novo marketing: o marketing de reputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa, e o marketing de relacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do customer life cycle, aos diversos clusters de clientes e aos produtos e serviços da empresa que consomem ou podem vir a consumir.

Assim, com o futuro diretor de reputação ficarão atribuições e práticas como comunicação corporativa, branding, relacionamento com stakeholders, patrocínios, eventos, marketing cultural, social e esportivo, marketing de causas, etc. Já com o futuro diretor de relacionamento estarão propaganda, promoção, pré-venda, suporte, pós-venda, CRM, call center, marketing direto, etc. Mesmo que este diretor ou vice-presidente seja um único, terá duas estruturas apartadas em metas, modelo de gestão e indicadores de performance e valor.

Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes.

Em nossa visão, uma nova era começa para o marketing. Cabe ao CEO e ao executivo de marketing (VP, diretor ou CMO) analisar seus respectivos cenários, tomar suas decisões, acreditando ou não nesta proposta sugerida. De qualquer forma, fica o compromisso: daqui a três anos conversaremos, novamente, e mediremos o quão acertadas foram nossas análises.

Daniel Domeghetti é CEO da consultoria DOM Stratety Partners