Por que não conseguimos inovar?

18 de julho de 2018 - 15h53

“Ad hoc, devagar, a curto prazo, insular”. Essa é a caracterização de processos de inovação corporativa que aparece no recente estudo State of Innovation, da CB Insights (em inglês), baseado em entrevistas de 677 executivos de estratégia corporativa. Enquanto boa parte das informações sobre a identidade das empresas não é clara, as conclusões parecem razoáveis e corroboram os já conhecidos motivos para alarme. Apesar de 41% dos entrevistados admitirem que suas empresas estão correndo “risco extremos de disrupção”, 78% dos portfólios de inovação estão alocados em inovação continua, em vez de riscos disruptivos. É algo que vemos diariamente: estamos correndo risco, sabemos disso e escolhemos não responder de maneira adequada. As razões para essa atitude tão paradoxal não estão no relatório da CB, mas acredito que posso indicá-las após inúmeras conversar com uma variedade de executivos.

Créditos: xxmmxx/iStock

Ser vitorioso no futuro por meio de inovação não é algo estranho para a maioria dos responsáveis por companhias líderes de mercado. Minha experiência é que eles entendem completamente o risco que agentes externos representam ao seu negócio e também sabem que apenas a inovação disruptiva os salvará daqueles que pretendem mudar o mercado vindos de fora. Esses executivos também são acostumados com práticas em alta como design thinking, lean startups e open-innovation. Afinal de contas, estamos falando de gerentes de sucesso em empresas respeitadas. Eles são bons no que fazem, mas simplesmente não conseguem inovar! Não é culpa deles, eles me dizem; eles estão prontos, querem e são hábeis, mas muitas forças conspiram contra. Apesar de tentarem, e eles dizem que tentam, na situação deles é simplesmente impossível inovar. Eu acredito que o que eles me dizem seja verdade do ponto de vista deles. Mas também entendo que o ponto de vista deles está errado. Olhe alguns dos argumentos mais recorrentes para a incapacidade de inovação:

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“Conhecemos bem nosso consumidor. Saberemos quando ele quiser algo novo”
Na verdade, isso quase nunca é real. O número de executivos que eu trabalho, tanto em indústrias B2C quanto B2B, que estão realmente a par das necessidades de seus consumidores é muito pequeno, e a noção de uma jornada do consumidor não é algo normalmente articulada, especialmente em mercados B2B. Um colega me disse que entre um grupo de 45 executivos sênior no mercado B2B escandinavo, apenas 12 já havia visitado o ambiente do seu consumidor. Como podemos realizar uma estratégia centrada na experiência do consumidor se não temos experiências de primeira mão sobre o que isso significa, ou como isso funciona?

“O futuro é para sempre, mas o presente é neste trimestre”
Ouço isso frequentemente. Nós somos tão impulsionados pelo curto-prazo que somos forçados a deixar para o futuro as ideias boas e necessárias cuja hora é agora. O problema crescente com isso, entre muitos outros, é que o futuro de hoje em dia é muito menor do que era antes. Com a aceleração dos ciclos de inovação, a convergência da indústria e menores barreiras de entrada, as curvas de crescimento estão ficando mais curtas e, como resultado, o futuro está avançando mais rápido.

Não há senso de urgência
Quase nunca isso é articulado explicitamente, mas você pode sentir na cadência do trabalho da empresa, ou reconhecer que o curto-prazo está sempre se sobrepondo a projetos longos. Isso afeta quase todos os aspectos da vida de uma organização. Quando a consultoria BCG fala de vitalidade organizacional, ela enfatiza que uma companhia vital constrói seu futuro através do desenvolvimento de opções de crescimento, que são geradas por um esforço intelectual de executivos de alto escalão fora do que é considerado normal, e com a companhia creditando essa nova forma de pensar ao investir nas capacidades certas. Companhias sem senso de urgência não fazem essas coisas. Como resultado, elas têm poucas, isso se houver, opções reais de crescimento.

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“Eu não estou em um grupo de inovação”
Muitas das organizações que vemos estão muito amarradas com estrutura organizacional, processos e ativos que não conseguem reconhecer e alimentar a criatividade que reside em seus funcionários. Disputas por influência, domínios de especialidades, certificações e suposições sobre a experiência certa são alguns dos exemplos de coisas que atrapalham o melhor aproveitamento de uma iniciativa inovadora. De diversas formas, currículos de inovação são estudados com a atenção tipicamente despendida ao ocupar um assento em uma orquestra, enquanto grupos de jazz e rock que também são cheios de talentos similares obtém sucesso a partir do que podem fazer depois, e não sobre o que fizeram no passado. Frequentemente, os grupos de inovação menos impressionantes são aqueles com as políticas de contratação mais processuais e insulares.

“Nós somos muito orientados por processos para sermos selvagens”
Inovação floresce com disciplina. Os grupos mais inovadores tipicamente são baseados em processos para garantir que sua selvageria seja expressada da melhor forma possível. Andy Boyton e eu, durante o projeto Virtuoso Team, descobrimos que a mágica da inovação acontece no momento em que cada membro de um time acredita que tem liberdade total para colocar suas melhores ideias, enquanto posições altas da hierarquia acreditam que estão no controle da situação; ambos ao mesmo tempo.

Nossas margens são muito pequenas para inovação
Na verdade, essa deve ser a desculpa mais frequente para não tentarem grandes inovações. A melhor resposta para essa visão é “fique com essa atitude. Você não tem ideia do que significa margens pequenas, ainda!”

Greg Sattel recentemente avaliou as experiências de inovação de diversas empresas, entre elas GE e IBM, e descobriu, entre outras coisas, que falhar em estar na liderança de tendências de mercado, inabilidade de deixar métricas de avaliação tradicionais de lado quando a realidade do mercado mudou profundamente e uma falha em buscar grandes desafios para o futuro são parte da razão de que tantas empresas não conseguem inovar.

Meus amigos e colegas Cyril Bouquet e Jean Louis Barsoux escreveram sobre os cinco mitos da inovação. Eles reconhecem que inovação é essencial para qualquer organização, mas que há também uma mitologia de inovação que frustra mudanças reais e maior confiança em inovação como uma necessidade estratégica. Esses mitos são sobre porquê processos de inovação falham. Minha preocupação, como indicado acima, são de que eles nem comecem.