A poderosa atratividade de menos ideias

31 de outubro de 2017 - 10h58

Quantas ideias Jack Welch precisou ter para reinventar a General Electric na década de 1980, quando a Guerra Fria acabou e a economia mundial se aproximou dos principais pontos de inflexão tecnológica e geopolítica? Não muitas! E, não podemos esquecer que isso levou a uma remodelagem notável do que já era uma organização altamente bem-sucedida, mas uma organização que provavelmente não estava preparada para o mundo que viria e precisaria repensar.

Naquela época, tive a sorte de trabalhar com um dos parceiros regulares de golfe de Welch, que retornou uma semana de um passeio com Jack para especular que “Jack Welch teve apenas seis ideias em toda a carreira”, e depois passou a demonstrar os sucessos nascidos dos esforços de Welch em aplicar incansavelmente algumas ideias simples, porém poderosas: seis sigma, piores 10%, o sistema de gerenciamento de ativos da Toyota e o restante que todos conhecemos tão bem (nenhuma delas original para a GE, a propósito; mais para crédito dele).

Eu continuo a pensar muito nisso, pois acredito que há momentos e lugares, especialmente em posições de liderança seniores, onde menos ideias são melhores do que mais!

Organizações complexas precisam de clareza, especialmente em ambientes operacionais caracterizados pela hiper-volatilidade (nosso chamado mundo VUCA). A agilidade e a velocidade só podem ser alcançadas por descentralização e delegação, e essas aspirações dignas só podem ser aplicadas efetivamente se os possíveis beneficiários dessa maior autonomia se sentem seguros em exercer essa autorização e, ao mesmo tempo, a alta administração confie que todos na empresa sabem exatamente quais são os objetivos e as regras do jogo; de modo que não há necessidade de controle excessivo ou micro-gerenciamento. Neste caso, Jack Welch conduziu com êxito uma organização que deve ser incluída entre as mais “ambidestras”, onde várias culturas de unidades de negócios abordaram um amplo espectro de sistemas competitivos, mas, embora ele tenha concedido muita autonomia a toda a organização, ele também insistiu – dos faixas pretas à mentoria reversa – que algumas coisas fossem feitas da mesma forma em todo o grupo.

Esta insistência na consistência comum do processo, juntamente com medidas muito simples (“primeiro, segundo, reparo ou retirada”) permitiu que a GE tivesse uma área de atuação altamente variada nas maneiras em que tocava o mundo exterior, sem que os funcionários se sentissem à deriva. Esta é uma variação do que meu colega do IMD e bom amigo George Kohlrieser se refere como uma “base segura”, onde o objetivo, o papel e a clareza organizacional tornam a tomada de riscos mais fácil. Testemunha, como contra-exemplo, a relutância de tantos dentro e em torno da administração atual em Washington em assumir posições públicas em questões importantes em meio a tanta liderança imprevisível no topo.

Precisamos de mais grandes ideias? Sim, claro, mas ideias maiores geradas em repetição rápida têm o efeito adverso de criar uma incerteza considerável em relação ao que estamos fazendo, e para onde estamos indo, no momento, e podem eventualmente resultar em exaustão gerencial. O guru da liderança tardia, Warren Bennis, falou uma vez sobre “grandes líderes que não desperdiçam o tempo de seus seguidores” como um atributo do gênio da liderança. A auto-geração de confusão e incerteza como resultado de ações de liderança frequentes e incoerentes é claramente uma violação de tal princípio. Há um axioma familiar do pensamento do design que, na fase da geração de ideias, você deseja quantidade sobre qualidade, para gerar novidade, e eu concordo completamente com isso no processo de inovação, mas acima, no topo de uma organização, quando as decisões tomadas resultam na formação do caráter da cultura corporativa, menos ideias mais pensadas e mais reflexivas e mais duradouras proporcionam um ambiente mais seguro para aqueles que estão sendo convidados a aumentar as chances abaixo. Mesmo na Haier, uma organização que eu classifiquei como a que criou uma cultura organizacional onde grandes mudanças foram consideradas contínuas e naturais, houve um período no final dos anos 1990 onde o CEO Zhang Ruimin reconheceu que muita mudança era insustentável e teve que segurar um pouco o processo.

No nosso projeto de Equipes Virtuosas, Andy Boynton e eu mesmo argumentamos que a magia da inovação ocorre mais brilhantemente quando os membros da equipe certos são reunidos, com uma licença para criar grandes mudanças, quando eles acreditam que têm a liberdade absoluta de contribuir com suas melhores ideias, e quando, exatamente ao mesmo tempo, a alta administração acredita que está no controle total. Tais situações ocorrem muito raramente, e uma das principais razões para isso é essa ideia – a turbulência no topo da organização deixa aqueles abaixo com orientação insuficiente sobre o que se espera e quais são os parâmetros de sua liberdade. Em tais situações, menos e mais nítidas ideias sobre o caráter e propósito de uma organização, em vez de mais, pode fornecer a clareza e segurança necessária para produzir, em última instância, mais ideias inovadoras orientadas para o mercado em toda a organização.

Há mais do que um toque de ironia no fato de que um co-autor de “The Idea Hunter” está defendendo menos ideias, mas um papel-chave da liderança é reconhecer quando muita mudança é disfuncional. Pesquisas recentes da PwC sugerem que o medo da interrupção é uma preocupação crítica da alta administração e que os esforços dirigidos pelo pânico para evitar ou combater a interrupção não são nem raros, nem são bem-sucedidos. Suas conclusões incluem desaceleração e olhar atentamente para a situação da sua indústria e suas próprias forças corporativas. Fácil de dizer, mas isso soa como ficar parado enquanto o mundo passa por um ritmo acelerado? Talvez, e talvez muitos de nós sejamos orientados para a ação, como em “pronto, fogo, mire”, mas, embora não possamos controlar a mudança externa, a volatilidade autogerada pode ser desnecessária e disfuncional e deve ser evitada, mesmo ao custo de aparecer mais devagar. É apenas nessas ocasiões – quando a confusão ameaça o desempenho de um grupo – que as discussões reflexivas em relação a propósito, tipo de negócio e quais trabalhos nas vidas dos clientes estamos preenchendo tornam-se tão importantes.