O time de branding entrega os indicadores de lembrança, enquanto o time de performance bate a meta. E a marca, mesmo assim, não cresce como deveria. Essa é a paradoxo que mais se repete nas empresas que separam essas duas disciplinas, não por incompetência, mas por uma estrutura desatualizada. 

Quando branding e performance operam como áreas independentes, cada time otimiza o que é medido. Enquanto o time de branding busca reconhecimento, lembrança e afinidade, o time de performance busca eficiência, redução de CAC e volume de conversões. Ambos os objetivos são legítimos, o problema é que as métricas separadas criam incentivos desiguais, e incentivos desiguais fragmentam a responsabilidade sobre o crescimento. 

O efeito mais visível aparece em períodos de pressão por resultado. Quando o crescimento precisa ser justificado no trimestre, o investimento migra para canais de retorno mensurável e rápido. O que essa decisão não consegue captar, é que a eficiência desses canais depende de um trabalho de construção de marca que já foi feito anteriormente. Quando esse trabalho para, os resultados continuam aparecendo por algum tempo, e é exatamente isso que torna o problema difícil de identificar até que o CAC já subiu e a diferenciação já se perdeu. 

Analisando décadas de dados do IPA DataBank, os pesquisadores Les Binet e Peter Field documentaram esse efeito com precisão. Eles mostraram que as marcas que cortam investimento em branding durante períodos de pressão conseguem manter resultados a curto prazo, mas veem o custo de aquisição subir e a participação de mercado cair nos 12 a 18 meses seguintes. A proporção identificada como ponto de equilíbrio é: 60% em construção de marca e 40% em ativação de marca. Isso não é uma regra, mas é uma evidência de que as duas funções que operam em frentes diferentes se sustentam mutuamente. 

A performance captura a demanda existente. O branding expande a probabilidade de que essa demanda exista no futuro. Uma frente não substitui a outra porque elas não competem pela mesma função. Elas competem pelo mesmo budget, e é aí que a separação estrutural cobra seu preço. 

Empresas que integram as duas funções não chegam lá por ideologia. Chegam porque aprendem a fazer as perguntas que os times separados não fazem: o CAC está subindo porque o mercado ficou mais competitivo, ou porque a marca parou de construir demanda nova? O resultado de performance está sendo sustentado por um investimento feito há um ano e meio atrás? Se cortarmos o branding agora, em quanto tempo isso aparece no custo de aquisição?  

O desafio aqui não é convencer as lideranças de que performance e branding deveriam trabalhar juntos, pois a maioria já concorda com isso. O desafio na verdade, é construir uma estrutura que torne essa integração possível, como: métricas compartilhadas, horizonte de avaliação compatível com cada função e principalmente, responsabilidade sobre o crescimento que não termine na fronteira entre os times. 

Texto por Julia Pasquinelli (linkedin.com/in/juliapasquinelli)