Quatro diretrizes para planejar 2019 na turbulência eleitoral

23 de outubro de 2018 - 18h33

Créditos: 5xinc/iStock

Haddad ou Bolsonaro? Como fica a democracia, o mercado financeiro e o crescimento do país? Será que a atual estrutura da minha empresa é adequada para o que há de vir em 2019? Quando nos deparamos com situações evidentes de incerteza em nossas vidas, somos alçados a um estado líquido, em que as bases – o chão – parecem perder a concretude, nossos parâmetros de decisão ficam mais nebulosos, nossos hábitos de comportamento perdem valor, e muitas vezes nossas relações pessoais são questionadas. Momentos agudos como uma doença, uma morte, um rompimento nos levam a este estado. É como se a régua com a qual mensuramos nossas “certezas” sobre nós mesmos ficasse embaçada, torna-se difícil discernir o que é real e o que é nossa criação nutrida pela insegurança, pelo medo, pela fantasia obscura do porvir.

A questão mais relevante – e a compreensão maior que ganhamos desses momentos – é justamente perceber que aquelas certezas não prestam mais o serviço que pareciam prestar. Quando a realidade traz uma incerteza absoluta, ou um evento que carrega impactos de magnitude não previsível, mas potencialmente fatal, esta lente de interpretação da realidade se mostra incapaz de lidar com a situação. Vivemos no Brasil um destes momentos de incerteza absoluta, com uma eleição presidencial que traz não só para as organizações, mas para todo o País, a força da fantasia obscura do porvir.

Devemos tomar esta situação como um – de muitos – evento inesperado de alto impacto nos âmbitos econômico, ambiental, social e político que tende a acontecer com cada vez maior frequência em um mundo crescentemente complexo. Como se preparar para lidar com estes eventos e as incertezas absolutas então? São quatro os fundamentos para que uma organização possa atravessar este momento crítico não só sobrevivendo, mas saindo do outro lado mais vitalizada, mais saudável, mais apta a lidar com a próxima incerteza absoluta:

1) Redundância e diversidade – Uma organização é um sistema que sintetiza e constrói conhecimento de maneira contínua por meio de suas relações e interações com o mercado, o ambiente e internamente. O conhecimento, quando organizado e cristalizado na forma de produtos e serviços, é transformado em valor reconhecido pelo ecossistema. Tanto maior será a capacidade de a organização sintetizar as informações da realidade na forma de conhecimento (e por decorrência produtos e serviço aos seus clientes), quanto maior a diversidade de pessoas (perspectivas, inteligências e capacidades) envolvidas. Porém quando há uma repentina mudança de ambiente, novos conhecimentos precisam ser habilitados, e isto só é viável quando há redundância no sistema, isto é, quando uma pessoa, área ou função tem algum tempo disponível para observar, aprender, refletir e por fim propor ações. Redundância implica sair do modo piloto-automático de execução para buscar um patamar de entendimento do processo em que se está inserido.

2) Prontidão para a ação – Nas artes marciais treina-se por dezenas de anos os ‘katas’ – rotinas determinadas que trazem em si as chaves para a compreensão da ação. Trata-se de aprimorar a capacidade de responder de modo ágil e eficaz se e quando a situação real demandar. Nas organizações, é comum encontrar a situação oposta: rotinas enrijecidas executadas sem compreensão do significado, ou seja, qualquer que seja a demanda da realidade, a resposta seguirá a rotina. É preciso estabelecer a prontidão para a ação, uma capacidade de entender a situação específica e reagir de maneira imediata, apropriada e eficaz. Ao longo do tempo isto é produzido em uma cultura que priorize a autonomia nas equipes e significado das práticas.

3) Desapego – O terceiro fundamento é mais sutil e demanda coragem da alta liderança. Os hábitos organizacionais – as certezas – são fruto de um hábito de pensamento, sentimento e ação grupal do time de alta liderança. De certa maneira, esses hábitos criam a sensação de conforto para os executivos, como um tabuleiro de jogo em que se sentem mais aptos a ter sucesso. Porém, eventos inesperados de alto impacto ou situações de incerteza absoluta requerem flexibilização e inovação nos hábitos de resposta, e estas mudanças não emergem a partir da análise puramente racional dos processos decisórios. Ao buscar a compreensão da situação de uma perspectiva sistêmica – considerando as interdependências e interações entre todas as partes envolvidas, e reconhecendo que não há linearidade de causa e efeito – há a possibilidade de se acessar a inteligência de natureza mais intuitiva e menos racional. É esta inteligência que produzirá as inovações necessárias e eficazes nas decisões.

4) Reflexão – Por último, há a necessidade de se instalar imediatamente pulmões de reflexão no sistema organizacional – o que está vinculado à noção de redundância. Nossa experiência mostra que a urgência em se partir para a ação, sem que seja apreciado o contexto, sem que haja troca de ideias de diferentes perspectivas, e sem a convergência do time para a decisão, provoca mais danos do que benefícios. E isso é ainda mais intenso durante um momento de incerteza absoluta, quando pode reinar a febre ansiosa de ações. A filosofia de qualidade japonesa da Toyota sempre trouxe o kaizen (ações de melhoria contínua) e o hansei (reflexão profunda), pois a aprendizagem não se completa sem reflexão. Há, contudo, uma pré-condição para a reflexão em um grupo (organizacional): a capacidade de dialogar, ou seja, ouvir atento, e se aventurar ao experimentar a lógica do outro. Eis aí uma capacidade a ser cultivada, tanto internamente quanto junto ao ecossistema no qual a organização habita.

Por fim, independentemente do cenário póltico e econômico do Brasil a partir de 2019, seja quem for nosso novo presidente, é preciso ver outro lado do rio, o outro olhar. Isso vem da redundância, da prontidão, do desapego e da reflexão, que produzem um conjunto de condições e aumentam muito a probabilidade de um sistema vivo passar por um evento crítico e evoluir com ele. Estes fundamentos não são triviais, sua compreensão e aplicação implicam em colocar em movimento um impulso de adaptação e evolução na organização, em um curso que modificará sua cultura e suas competências essenciais. Quando feita dessa maneira a travessia do rio de uma incerteza absoluta é uma aventura de transformação, a empresa que emerge na outra margem não pode ser a mesma que iniciou a jornada. E é este o graal da época em que vivemos.

*Crédito da imagem no topo: benimage/iStock