CEOs de Dengo e Conta Black: propósito deve fechar a conta

Cíntia Moreira, CEO da Dengo Chocolates, e Fernanda Ribeiro, CEO da Conta Black (Crédito: Divulgação)

Crescer continua sendo uma exigência para empresas que se apresentam como negócios de impacto. É preciso vender mais, ganhar escala, atrair capital, melhorar margem, contratar e competir. A forma de chegar a esses resultados também entra na conta.

Cíntia Moreira, CEO da Dengo Chocolates, conhece bem a lógica tradicional da expansão. Filha de uma mulher que trabalhava como faxineira em shopping, ela começou como vendedora e, depois de cerca de três décadas no varejo, chegou em 2025 ao comando da Dengo, criada com a proposta de valorizar o cacau nacional e estabelecer relações mais sustentáveis ao longo da cadeia produtiva.

A disparada recente do preço do cacau colocou essa proposta sob pressão. Em um negócio no qual a matéria-prima pesa diretamente sobre custos e margens, a empresa precisou buscar eficiência sem alterar aquilo que considera central para o produto e para a relação com os produtores. Segundo Cíntia, a Dengo preservou critérios de origem, qualidade dos ingredientes e a forma de fazer o chocolate, buscando eficiência em outras frentes da operação.

No primeiro planejamento estratégico que conduziu como CEO, ela sintetizou a lógica para equipe e conselho: “Propósito sem resultado não se sustenta, e resultado sem propósito não nos representa”.

Na expansão por franquias, candidatos com capacidade financeira e experiência empresarial já foram recusados quando a empresa avaliou que havia uma distância excessiva entre sua cultura e a maneira como aqueles parceiros poderiam conduzir o negócio. Crescer mais rápido, nesse caso, carregava um risco difícil de traduzir numa projeção financeira imediata: descaracterizar a operação enquanto ela se expandia.

Se na Dengo a tensão aparece na matéria-prima, nos fornecedores e na velocidade da expansão, na Conta Black ela chegou pela origem do capital. Em uma rodada de investimento, a empresa decidiu recusar um potencial investidor justamente quando precisava de recursos para financiar seu crescimento. A avaliação dos fundadores era de que a relação poderia comprometer decisões futuras. “Pressentíamos que aquele dinheiro nos custaria caro no longo prazo”, conta Fernanda Ribeiro.

Em outra negociação, ela desistiu de uma parceria depois de avaliar que a cultura da organização estava distante demais dos valores que orientavam o negócio. Decisões assim não transformam capital em vilão. Para Fernanda, a sustentabilidade financeira da empresa é condição para que a missão exista. A experiência de empreender, aliás, a tornou cética em relação à romantização dos negócios de propósito. “No final do dia, a conta precisa fechar”, diz.