Como pequenas agências escolhem as contas certas

Por Brian Bonilla, do Ad Age*

(Crédito: Inspiring Team/Adobe Stock)

Uma concorrência entre agências pode custar centenas de milhares de dólares antes mesmo de uma única fatura ser emitida, e isso se você for a agência vencedora.

O custo pode valer muito a pena. Vários líderes de agências independentes disseram ao Ad Age que o valor ideal para as taxas anuais de agência varia entre US$ 500 mil e US$ 2,5 milhões — um valor suficiente para justificar o investimento, mas não tão alto a ponto de a conquista do cliente mudar fundamentalmente a agência da noite para o dia.

No entanto, conquisar uma conta já não é o objetivo principal: o objetivo é conquistar a conta certa.

“Muito esforço é investido para conquistar o cliente”, afirma Peter Bray, fundador e diretor executivo de criação da Bray & Co. “Mas a realidade é que as agências raramente lucram no primeiro ano de um contrato”. O lucro vem a partir do segundo ano, depois que os custos de integração são absorvidos, tornando a longevidade tão importante quanto a conquista do cliente, segundo Bray. “Se você investiu US$ 300 mil em tempo criativo para ganhar a concorrência e o cliente fatura US$ 500 mil por ano, isso é um grande problema.”

Descobrir a fórmula é tanto uma arte quanto uma ciência. Sete pequenas agências falaram com o Ad Age sobre seus processos.

Antes de apresentar a proposta, decida se vale a pena insistir nela

O maior erro que as agências cometem talvez seja apresentar propostas com muita frequência. Andrew Graff, CEO da Allen & Gerritsen, aprendeu essa lição depois de perceber que a agência não estava com dificuldades para encontrar oportunidades; simplesmente não estava conquistando o suficiente delas.

Após a implementação do sistema de avaliação “Aprovar ou Recusar” da agência, que avalia oportunidades com base em fatores como probabilidade de sucesso, potencial de receita, paixão pelo negócio e capacidade da agência, a taxa de sucesso da Allen & Gerritsen em pitches aumentou de 19% em 2023 para 53% no início de 2025, segundo Graff.

Durante o processo de seleção, a agência pergunta aos potenciais clientes não apenas quais resultados de negócios eles buscam alcançar, mas também quais serão os critérios de avaliação do diretor de marketing. Essas conversas definem se a A&G irá prosseguir com a oportunidade e como ela estruturará o relacionamento.

A Curiosity desenvolveu uma abordagem ainda mais estruturada para a avaliação de candidatos. Ashley Walters, CMO da agência, criou um “Manual de Prospecção” interno que todos os funcionários, de estagiários a executivos seniores, recebem. “Novos negócios são responsabilidade de todos” é um dos princípios do manual. O objetivo é que todos falem a mesma língua sobre as oportunidades.

Em vez de dizer que um potencial cliente tem “40% de chance de fechar negócio” ou que está “quase lá”, a Curiosity organiza cada contato como um campo de beisebol, revela Ashley. Os potenciais clientes estão “na fila de espera”. A primeira base começa com o diagnóstico do problema do cliente. A segunda base avalia tempo, dinheiro e recursos. A terceira base é o desenvolvimento da proposta, antes que a agência finalmente tente concretizar a oportunidade.

“Estou procurando uma coisa e somente uma coisa: dor”, diz a CMO sobre a primeira base. “Preciso saber a intensidade da dor. É um pequeno corte que eles conseguem suportar, ou é um braço quebrado que os impede de trabalhar?” Somente depois de entender essa dor que a Curiosity decide se investirá tempo e recursos para desenvolver o negócio.

A Terri & Sandy possui um sistema de avaliação que muda anualmente de acordo com as prioridades, conta Dylan Prill, chefe de crescimento da agência. Por exemplo, se o crescimento da receita for uma prioridade em determinado ano, os detalhes financeiros de uma nova oportunidade de negócio, como honorários, podem ter um peso maior na avaliação, explica Prill.

Cada agência tem uma abordagem ligeiramente diferente para os indicadores de desempenho. “Costumávamos ter uma lista de verificação de sim/não”, disse Tracey Pattani, CEO da BSSP. “Evoluímos porque descobrimos que uma lista de verificação muito simples poderia deixar passar alguma ferramenta que poderíamos usar e explorar para termos um direito legítimo de estar presentes”.

Em vez disso, a BSSP estuda o problema de negócios e o executivo que lidera a busca. Um profissional de marketing que passou a carreira transitando por diferentes setores, segundo Tracey, pode estar mais aberto a novas ideias do que alguém que permaneceu em uma única categoria por décadas.

Além de pesquisar se os profissionais de marketing historicamente compraram trabalhos criativos ambiciosos, a equipe de Prill examina tendências de liderança, incluindo indicadores de personalidade e comportamento. Juntamente com a análise do histórico do profissional de marketing, ela às vezes usa IA para analisar entrevistas públicas e perfis a fim de gerar insights sobre a personalidade. O objetivo não é fazer uma avaliação definitiva, mas sim fornecer uma contribuição para ajudar a entender que tipo de trabalho um profissional de marketing pode comprar e se a relação provavelmente será compatível com a cultura da empresa.

relacionado

Como uma pequena agência se recupera de um baque?

Bray argumenta que os profissionais de marketing geralmente se enquadram em quatro categorias: o CMO que tenta manter o emprego, o futuro CEO, o CMO focado em prêmios e o CMO que quer manter o status quo. O candidato preferido de Bray é o futuro CEO, porque essa pessoa provavelmente aspira a liderar a empresa, valoriza a eficácia tanto quanto a criatividade e entende o papel que o marketing desempenha no crescimento.

“Se você souber com que tipo de CMO está lidando”, diz Bray, “isso define completamente o tom e a abordagem da reunião de química.”

Trate as reuniões de química como se fossem o primeiro argumento de venda

Jeff McCurry, presidente e diretor de operações da St. John, estima que, em nove das últimas dez análises competitivas da agência, os clientes agendaram reuniões de avaliação de competências independentes antes mesmo de as agências terem sido totalmente informadas.

“Antes, as habilidades eram o primeiro critério de seleção”, salienta McCurry. “Agora é a química.”

Ele acredita que essa mudança reflete a crescente pressão sobre os diretores de marketing. “Sempre foi uma questão de confiança”, pontua “‘Em qual agência podemos confiar?’ Agora [o cliente busca] certeza”.

Essa constatação mudou fundamentalmente a forma como St. John se prepara. A agência agora leva membros-chave da equipe, que podem estar baseados em várias cidades, para um único escritório, em vez de todos participarem de reuniões de videoconferência separadas durante as reuniões de pitch. “Nada é menos propício para a criação de entrosamento do que isso”, reforça, argumentando que as equipes não conseguem perceber as nuances umas das outras ou desenvolver uma conversa natural quando todos estão remotamente.

Outra mudança fundamental: em vez de apresentar slides pré-preparados, a St. John envia aos clientes uma breve agenda apresentando todos os participantes, descrevendo seus papéis e explicando que a reunião começará com o cliente, e não com a agência. “Eles não querem nos ouvir; querem nos dizer o que devemos saber sobre eles e deixar que reajamos a isso.”

“Não ensaiamos”, acrescenta McCurry. “Mas sabemos que, se surgir um tópico, quem vai falar sobre ele… Então é uma espécie de espontaneidade ensaiada.”

Ashley acredita que a química começa meses antes das agências serem convidadas a apresentar suas propostas. “Se não pudermos nos dedicar totalmente, dizemos não, porque não vamos ganhar”, ressalta. “Parte do nosso superpoder é nos apresentarmos com a maior paixão, a maior energia, fazendo mais pesquisa do que qualquer outra pessoa.”

Em última análise, as reuniões de avaliação de afinidade devem ser vistas como um espaço onde errar é aceitável, pois ainda é cedo o suficiente para permitir mudanças de rumo, segundo Bray. Após uma sessão de avaliação de afinidade anterior, um consultor de propostas disse à Bray & Co. que aquela havia sido “uma das piores sessões de avaliação de afinidade” que já vira e sugeriu que a agência considerasse desistir da avaliação. Em vez disso, Bray permaneceu no processo.

“Não somos assim”, ele se lembra de ter dito à sua equipe. “Quero que aprendamos. Quero que melhoremos.” Três meses depois, a agência conquistou a conta.

Encontre o equilíbrio certo entre adaptabilidade e segurança

Ideias criativas ainda importam, mas para algumas agências, o mais crucial é garantir que CMOs tenham certeza de que estão tomando a decisão mais segura de sua gestão.

Segundo McCurry, “raramente há uma apresentação final” em que a St. John entre na sala com ideias que não tenham sido testadas previamente. Às vezes, isso significa testar conceitos com centenas de consumidores antes da apresentação. Outras vezes, significa usar cerca de 2.000 personas sintéticas geradas por IA para entender como diferentes públicos provavelmente reagirão. O custo do processo de teste — cerca de US$ 1.500 por apresentação, em média — é “quase imperdoável” em comparação com a confiança que proporciona na sala de apresentação, na sua visão.

“Quando eles perguntam: ‘Qual dessas ideias você gostou, ou qual ideia realmente chamou sua atenção?’, podemos dizer: ‘Deixe-nos mostrar a vocês’”, afirma McCurry. “Se houver alguém com um cargo de diretoria [do lado do cliente na sala], essa é a parte favorita da apresentação, porque elimina o risco.”

Bray incentiva as agências a simplificarem drasticamente suas apresentações. Sua regra prática é de aproximadamente 10 slides para uma reunião de uma hora, com uma ideia central por slide e o mínimo de texto possível. O objetivo é ter cerca de 40 minutos de apresentação e 20 minutos para perguntas. Os clientes não se lembrarão de todos os argumentos, opina. Eles se lembrarão de uma ideia fundamental.

Ele também aconselha as agências a não encerrarem as apresentações com um rotineiro “Obrigado”. Em vez disso, devem deixar os clientes com uma reflexão final memorável, algo que eles continuem discutindo mesmo depois que a agência sair da sala.

E não se preocupe com falhas técnicas. “Sua melhor chance é: nos representamos de forma autêntica e verdadeira — a ideia, nossa equipe e nossa agência? Se você fez isso, não importa se o projetor quebrou, a tela não funcionou ou o Wi-Fi caiu”, reforça Bray.

Para Ashley, a adaptabilidade tornou-se uma vantagem competitiva após uma experiência dolorosa no início de sua carreira em desenvolvimento de negócios. Pouco depois de ingressar na área de desenvolvimento de negócios da Empower, ela viu o diretor de marketing de um cliente em potencial adormecer durante uma das apresentações da agência.

O que ficou na memória dela não foi a perda do negócio, mas sim o fato de a agência não ter se desviado da apresentação planejada naquele momento. “Eu não conseguia entender por que nenhum de nós estava disposto a mudar algo”, ela recordou. “Simplesmente continuamos apresentando. E eu sabia que íamos perder, mas nenhum de nós tinha confiança para fazer algo diferente do que havíamos ensaiado.”

A busca por uma abordagem melhor levou Ashley à Second City, a companhia de comédia de improvisação. Ela passou quase um ano estudando improvisação antes de criar um programa de treinamento executivo personalizado para a Empower. Cerca de 20 executivos participaram do programa, que culminou em uma apresentação ao vivo em Chicago. “Foi uma loucura”, conta Ashley. “E nossa taxa de vitórias disparou.”