Como pequenas agências montam a carteira de clientes certa
Especialistas discutem equipes, diversidade de clientes e por que o segundo grande cliente é mais difícil.
Especialistas apontam caminhos para pequenas agências ampliarem a carteira e reduzirem a dependência de grandes contas (Créditos: Santy Hong/Adobe Stock)
do AdAge
Para uma pequena agência, conquistar seu primeiro grande cliente pode ser um desafio. Mas fechar com o segundo pode ser ainda mais difícil — e esse processo é apenas uma das etapas para construir uma carteira de clientes diversificada.
Executivos de agências já consolidadas conversaram com a Ad Age sobre como conseguiram superar esses obstáculos nos primeiros anos de operação.
“Esses anos são críticos porque essa é uma transição difícil”, afirmou Andrew Graff, CEO da Allen & Gerritsen, agência independente fundada em 1985. Segundo ele, os primeiros três a cinco anos de uma agência são o período em que os fundadores deixam de atuar apenas na execução e passam a assumir também a gestão do negócio. Graff aponta essa fase como um momento importante para investir na operação, ampliar o portfólio de serviços e realizar novas contratações capazes de dar suporte à chegada de outros grandes clientes.
A seguir, algumas das principais recomendações de Graff e de outros executivos sobre como conduzir essa transição.
Conquistando o segundo grande cliente
Para uma agência com menos de 50 profissionais, conquistar o segundo grande anunciante pode ser bem mais difícil do que fechar com o primeiro, afirmou anteriormente à Ad Age a consultora do setor Joanne Davis. Isso porque essa segunda marca pode temer que a agência fique fragilizada caso perca sua principal conta. Também pode haver receio de que a empresa tenha dificuldades para estruturar adequadamente a equipe responsável pelo novo cliente, já que dificilmente deslocaria seus melhores profissionais da primeira conta, explicou a fundadora da Joanne Davis Consulting.
David Dweck, presidente da Go Fish Digital, contou que sua agência independente de marketing digital levou cinco anos para conquistar seu segundo grande cliente. Segundo ele, alguns grandes anunciantes realmente têm receio de ocupar essa posição por temerem que, caso a principal conta deixe a agência, “o impacto possa ser prejudicial”.
“Grandes clientes acabam bancando muitas coisas que beneficiam outros clientes ou a agência como um todo”, afirmou.
A Go Fish Digital foi fundada em 2005 tendo como cliente uma grande companhia de seguros automotivos e, segundo Dweck, a operação era “100% dependente daquele cliente”. Ele descreveu a carteira da agência nos primeiros cinco anos como “uma baleia em meio a um monte de peixinhos”.
Ainda assim, a Go Fish Digital continuou promovendo a própria marca por meio de conteúdos de autoridade e outras iniciativas até conquistar um segundo grande cliente, identificado pela agência como uma empresa de telecomunicações. Ao entrar naquela concorrência, Dweck disse que a Go Fish assumiu a posição de “azarão”, embora acreditasse, naquele momento, que a agência tinha cerca de 5% de chance de ganhar a conta.
“Isso ajudou a manter nossa motivação. Houve muita pesquisa envolvida e muita expectativa de que conseguíssemos nos apresentar da maneira certa”, afirmou Dweck.
A agência manteve essa conta por sete anos.
Scott Shamberg, presidente e CEO da agência de mídia independente Mile Marker, recomenda que pequenas agências definam qual seria sua carteira ideal de clientes e tentem identificar diferentes possíveis contas âncora dentro desses parâmetros.
“Os clientes gostam de ver alguma experiência no setor, alguns cases, e talvez você ainda não tenha isso”, afirmou. “Então, para conquistar não apenas o segundo cliente, mas o terceiro, o quarto, e diversificar a concentração da carteira, você precisa realmente acreditar no seu processo e na sua plataforma.”
Considerações sobre equipe para futuros clientes
Nos primeiros anos da Go Fish Digital, a agência era comandada por alguns líderes seniores e por “profissionais muito juniores, que ainda eram inexperientes e estavam aprendendo”, contou Dweck. Como resultado, “não havia muita confiança de que conseguiríamos dar conta” de outro cliente de grande “porte” naquele momento, acrescentou.
Para reduzir parte das preocupações que os anunciantes podem ter em relação à equipe, pequenas agências precisam “mostrar profundidade de time”, afirmou Jean Freeman, CEO e principal da Zambezi.
“Depois de conquistar seu primeiro cliente grande e relevante, você vai precisar mostrar que tem um plano para desenvolver e incorporar novos talentos e que a operação não é tão dependente dos fundadores (…) e isso também leva tempo”, disse Freeman. “Às vezes, é preciso investir antes mesmo das conquistas, mas essa é a próxima etapa para mostrar que conquistar grandes clientes pode ser algo replicável.”
As agências precisam ser realistas em relação aos próprios recursos e entender quando estão realmente em condições de ampliar a equipe de maneira relevante para atender novos grandes clientes.
Quando a Go Fish Digital conquistou seu segundo grande cliente, no quinto ano de operação, Dweck disse que a agência conseguiu deslocar cerca de 30% a 40% da equipe existente para a nova conta. Entre esses profissionais estava alguém que, naquele momento, já havia passado de três a quatro anos “no banco do passageiro”, acompanhando a liderança, e estava pronto para assumir o comando. “Tivemos que contratar quatro ou cinco pessoas em cerca de um mês para colocar a operação de pé e cumprir as promessas que fizemos durante a concorrência”, afirmou.
Como conquistar um cliente de uma nova categoria
Um dos desafios para construir uma carteira diversificada é que, dependendo de quem são seus primeiros clientes, a agência pode acabar ficando associada a determinadas categorias, afirmou Graff. Segundo ele, é importante se perguntar que tipos de clientes a agência quer conquistar e de que forma pretende chegar até eles.
“Já ganhamos contas por causa da nossa experiência em determinada categoria e já perdemos contas porque não tínhamos experiência suficiente naquele setor”, disse Graff. É preciso entender o que torna a agência “diferente das outras 15 mil que existem por aí”.
“Se você é o azarão [em uma concorrência], não se intimide com os concorrentes. É preciso acreditar no seu negócio”, afirmou. Ele acrescentou que a maioria dos CMOs ainda quer ver experiência na categoria, mas sempre há exceções: aquele anunciante disposto a buscar uma abordagem diferente.
Foi assim que a Zambezi conquistou seu primeiro cliente do setor de serviços financeiros, em 2024. A LPL Financial contratou a Zambezi como sua agência de criação e mídia, e Freeman afirmou que a empresa de gestão patrimonial voltada a consultores independentes, que conduziu internamente o processo de seleção, buscava especificamente uma agência sem experiência prévia na categoria financeira.
“Eles sabiam que queriam algo capaz de romper com o padrão e que não ficasse preso às convenções tradicionais dos serviços financeiros, porque esse é um setor muito restritivo”, afirmou Freeman.
O que a Zambezi já tinha, por outro lado, era experiência em ajudar anunciantes a lançar suas primeiras campanhas de marca — e foi exatamente isso que fez para a LPL, contou Freeman. A aproximação aconteceu por meio da área de mídia, acrescentou, porque Christa Carone, que assumiu como CMO da LPL em 2024, já havia trabalhado com o time de mídia da Zambezi em seu emprego anterior, como presidente da Infillion, uma plataforma de publicidade modular e nativa em agentes de IA.
Desde então, a agência também ajudou a LPL a fechar sua primeira parceria esportiva oficial, com a PGA of America, e a lançar uma campanha estrelada por Anna Kendrick, que aparece carregando placas de grama pela cidade para explorar a metáfora de que “a grama é mais verde” para os investidores da empresa.
Para Freeman, essa conquista foi uma prova de que a agência consegue entrar em novas categorias de clientes sem abrir mão de seus valores como negócio.
Algumas agências também defendem que não há problema em ter sua operação fortemente ligada a uma única conta âncora. É o caso da WorkInProgress, por exemplo, conhecida pela relação com a Domino’s, iniciada em 2021. No ano passado, a rede de pizzarias renovou o contrato com a agência independente por mais três anos e também a escolheu como sua agência responsável pelas redes sociais.
Matt Talbot, cofundador e chief creative officer da WorkInProgress, afirmou que a intenção da agência sempre foi “ter três ou quatro relações como agência de referência, combinadas a trabalhos por projeto”.
“Preferimos administrar o risco de ter um grande cliente do que abrir mão da oportunidade apenas para deixar nosso gráfico de distribuição de receita mais bonito”, afirmou. “Um grande cliente pode, na verdade, gerar uma enorme estabilidade. O risco aparece quando você começa a gastar como se ele fosse ficar para sempre.”
Talbot recomenda reduzir o risco de concentração de duas maneiras: “Ser indispensável enquanto o cliente estiver com você e ter disciplina financeira suficiente para sobreviver quando ele não estiver.”
Não subestime seus relacionamentos
Indicações e relacionamentos construídos pelos principais executivos da agência podem fazer muita diferença na conquista do próximo grande cliente e na diversificação da carteira, afirmaram diferentes entrevistados.
Kelly Weismiller é CMO da Worst Kept Secret, agência criativa fundada em 1964, em Washington, D.C. (Recentemente, a agência passou por um rebranding e deixou de se chamar White64). Ela está na empresa desde 2013 e afirmou que, nesse período, praticamente todos os novos clientes chegaram por meio de indicações. Fora uma ou outra concorrência para a qual a agência é convidada por conta de um relacionamento já existente, os novos negócios da Worst Kept Secret vêm de antigos clientes que mudam de empresa, de clientes atuais que recomendam a agência com base no trabalho realizado ou até de ex-funcionários que passam para o lado do anunciante e contratam a empresa.
Weismiller contou que a Worst Kept Secret também adota uma postura proativa e, em alguns momentos, pede indicações diretamente aos clientes. “Conseguimos desenvolver contratos de longo prazo, com fee recorrente, com 75% da nossa carteira de clientes”, afirmou.
Segundo ela, isso foi alcançado sem um “esforço dedicado de new business”. “Não fazemos cold calls. Também não fazemos muito trabalho ativo de prospecção.”
Fusões ou parcerias para conquistar clientes
Em vez de conquistar seu próximo cliente organicamente, alguns especialistas afirmam que uma alternativa pode ser adquiri-lo. Fusões e aquisições, que têm ganhado espaço entre agências independentes, podem ser uma maneira eficaz de ampliar a carteira de clientes, segundo Shamberg, da Mile Marker, agência criada a partir da fusão das independentes de mídia PlusMedia e Cage Point.
A PlusMedia passou a contar com experiência no segmento de grandes varejistas após adquirir a Cage Point, além de incorporar sua principal conta, a Freshpet, marca de alimentos para pets vendida em grandes redes de supermercados e que também possui uma operação de e-commerce.
Operações de M&A podem “reduzir a concentração de clientes, adicionar novas contas e, especialmente, trazer clientes de categorias nas quais você ainda não tem experiência”, afirmou Shamberg. “Se você está em uma posição em que M&A pode fazer parte da estratégia de crescimento, seja ela orgânica ou não, essa é uma maneira eficaz e, em alguns casos, mais rápida de adicionar uma segunda conta âncora.”
Pequenas agências também costumam se beneficiar da criação de parcerias com outras agências para disputar uma concorrência em uma nova categoria ou complementar um serviço que ainda não oferecem, afirmou Freeman. A Zambezi faz parte da Worldwide Partners, uma rede global de agências independentes que ajuda sua empresa e outras integrantes a “se apresentarem como estruturas maiores do que realmente são”, segundo ela.
Pesando os prós e contras de diversificar ou se especializar
Muitos executivos concordaram que há diversos benefícios em manter uma carteira diversificada de clientes.
Dweck citou os lockdowns provocados pela Covid-19, em 2020, como um exemplo disso. Segundo ele, agências muito expostas a determinadas categorias fortemente impactadas, como o varejo, enfrentaram mais dificuldades, enquanto aquelas com uma carteira diversificada conseguiram atravessar a turbulência econômica com mais facilidade.
“Ter uma diversidade de clientes permite construir um negócio mais sustentável, trazer diferentes pontos de vista e competências para dentro da operação e, mais importante, permite que as agências desenvolvam uma expertise mais profunda do que teriam de outra forma, porque, ao entender o que funcionou para um cliente, você descobre como adaptar aquilo para funcionar para outros”, afirmou Dweck.
Por outro lado, alguns executivos afirmaram que uma agência também pode se beneficiar bastante ao manter uma atuação especializada.
Segundo Shamberg, há duas maneiras diferentes de abordar a especialização: estruturar a atuação em torno de uma vertical, como direct-to-consumer, e-commerce ou marketing de performance; ou em torno de um setor de clientes, como saúde ou varejo. Se uma agência atende apenas um ou poucos setores, pode haver risco de conflito entre clientes ou de ela “atingir o teto” de crescimento naquele espaço, acrescentou Shamberg.
Weismiller afirmou que a Worst Kept Secret tem tido sucesso justamente por concentrar sua atuação em alguns setores específicos: viagens e lazer, serviços financeiros, contratos governamentais, associações e advocacy. O ponto em comum entre eles é que todos são organizações prestadoras de serviços.
Segundo Weismiller, a especialização trouxe mais vantagens do que desvantagens. Ela reconheceu que um potencial cliente pode demonstrar preocupação com conflitos, mas acrescentou que isso normalmente acontece apenas quando as empresas atuam em mercados sobrepostos ou em uma categoria com forte atividade de fusões e aquisições, devido à maior sensibilidade em relação ao possível compartilhamento de informações. “Fora isso, eles valorizam a perspectiva que trazemos a partir do nosso conhecimento desse mercado”, afirmou.
Independentemente da abordagem escolhida, o mais importante “é realmente se comprometer com ela e garantir que você esteja apostando de fato nessa estratégia”, acrescentou Weismiller.
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