Quem cuida da liderança?

A recente participação de Ana Paula Passarelli, cofundadora da Brunch e primeira mulher a presidir o SINAPRO-SP, no podcast B is the new A, tocou em uma ferida ainda pouco discutida no mercado de comunicação: a saúde mental das lideranças.

Ao falar sobre os desafios que pretende enfrentar à frente da entidade, Ana colocou o tema não como uma discussão paralela sobre bem-estar, mas como uma questão diretamente relacionada à sustentabilidade das empresas:

“O debate sobre saúde mental das lideranças não é excludente, pelo contrário, ele é parte do pensamento de desenvolvimento de negócio. Porque se a liderança não tá bem, o negócio não tá bem. Se o negócio não tá bem, ele não vai pra frente…”.

A literatura científica oferece bons motivos para levar essa afirmação a sério. Uma revisão sistemática sobre burnout e liderança, publicada em 2022 por Michelle Engers Taube e Mary Sandra Carlotto (PUC-SP), partiu de 351 estudos e selecionou 20 pesquisas para análise aprofundada. Os trabalhos apontam associações entre burnout e fatores como carga de trabalho dos líderes, perfeccionismo, conflitos entre vida pessoal e profissional, estresse e características do próprio exercício da liderança. Ao mesmo tempo, as autoras chamam atenção para uma lacuna importante: ainda são poucos os estudos que investigam a saúde do próprio líder – e nenhuma das pesquisas selecionadas utilizou uma amostra brasileira.

Se ainda faltam dados específicos sobre lideranças brasileiras, o recorte de comunicação e marketing é mais escasso ainda. Mas, conhecendo um segmento marcado pela pressão permanente por resultados, exposição, equipes enxutas, ciclos cada vez mais curtos, mudanças no comportamento do consumidor e, mais recentemente, uma aceleração tecnológica sem precedentes, não parece trivial supor que existam fatores de risco alarmantes nesse ambiente. Isso não nos permite afirmar que o burnout seja maior em Marketing e Comunicação, mas certamente justifica a necessidade de aprofundar esse tema.

Passarelli dá uma dimensão ao problema ao reproduzir uma frase que já ouviu de outros donos de agência em conversas mais vulneráveis: “Eu não aguento mais”. Em alguns casos, o

desabafo vai além: “Não, já tive vontade de fechar minha agência, não aguento mais, a pressão é muito grande.”

O impacto desse esgotamento ultrapassa o sofrimento individual e familiar. A própria revisão sobre burnout e liderança recupera estudos mostrando que líderes cujos recursos psicológicos estão esgotados encontram maior dificuldade para apresentar comportamentos positivos de liderança e ficam mais propensos, em situações de pressão, a comportamentos negativos ou destrutivos. Tarefas cognitivamente muito exigentes também podem aumentar a probabilidade de comportamentos abusivos.

Existe, portanto, um efeito que se propaga pela organização. A revisão aponta que comportamentos e experiências em níveis hierárquicos superiores influenciam comportamentos e experiências semelhantes nos níveis inferiores e reúne evidências associando relações positivas com líderes a maior energia e menor exaustão emocional entre os liderados.

Daniel Goleman e Cary Cherniss tratam desse fenômeno em Optimal: Como atingir o desempenho máximo nas equipes e na liderança a partir do contágio emocional: os sentimentos circulam pelo grupo e ganham ainda mais força quando partem de quem ocupa posições de liderança. O estado emocional de quem lidera, portanto, não fica restrito à esfera individual.

Isso cria um paradoxo interessante. Esperamos que líderes percebam o impacto das demandas sobre seus times, construam confiança, administrem conflitos, demonstrem empatia, mantenham as pessoas motivadas e, simultaneamente, entreguem resultados. Goleman e Cherniss chamam atenção justamente para o custo desse trabalho emocional e para o estereótipo de que líderes precisam ser fortes, o que pode torná-los mais resistentes a demonstrar dúvidas, ansiedade, frustrações ou vulnerabilidade.

Ao mesmo tempo, são essas mesmas lideranças que exercem um papel fundamental na construção de ambientes de trabalho mais saudáveis. E é aqui que a discussão sobre segurança psicológica ganha uma dimensão diferente.

Grande parte da literatura sobre o tema, que foi o foco da minha pesquisa na conclusão da graduação em Psicologia, atribui às lideranças um papel central na criação desses ambientes. Segurança psicológica não surge espontaneamente; exige comportamentos intencionais e contínuos. Amy Edmondson define segurança psicológica como a percepção compartilhada

de que é possível assumir riscos interpessoais no ambiente de trabalho, manifestando preocupações, admitindo erros, pedindo ajuda e discordando sem medo de punição ou humilhação.

Entre profissionais que relatam maior segurança psicológica e aqueles que experimentam menor segurança, a incidência de exaustão emocional passa de 17% para 34%; o desejo de se isolar, de 15% para 34%; e o desejo de deixar o emprego, de 7% para 29%. Quando o recorte é a relação com o gestor, a diferença também chama atenção: a exaustão emocional aparece em 23% dos profissionais satisfeitos com seus gestores e em 45% daqueles insatisfeitos.

A discussão ganha ainda mais relevância com a NR-1 e a incorporação dos riscos psicossociais à agenda de saúde e segurança no trabalho. O movimento regulatório contribui para que a saúde mental ganhe espaço nas discussões mais estratégicas das organizações. Para Ana Paula, esse contexto cria também uma oportunidade para ampliar o foco e incluir as próprias lideranças nessa lógica de cuidado e prevenção.

Certamente não existe uma solução fácil. Vivemos tempos desafiadores e o ambiente de negócios não ficará mais simples. A transformação tecnológica não vai desacelerar, a pressão sobre quem toma decisões dificilmente desaparecerá e construir ambientes psicologicamente seguros não é algo simples e da mesma forma, não significa eliminar cobrança, conflitos ou objetivos ambiciosos.

Pesquisas, no entanto, mostram que ambientes com maior segurança psicológica podem favorecer não apenas performance, aprendizagem e inovação, mas também a saúde e o bem-estar das pessoas. A questão é compreender que isso precisa, obrigatoriamente, incluir quem ocupa posições de liderança.

A provocação de Ana Paula Passarelli, “quem cuida de quem cuida?”, parece especialmente urgente porque revela uma contradição das organizações contemporâneas. Esperamos que líderes absorvam pressão, administrem incertezas, construam segurança psicológica, cuidem das pessoas e mantenham o negócio avançando, muitas vezes sem reconhecer que eles próprios estão submetidos às mesmas vulnerabilidades que deveriam ajudar seus times a enfrentar.

Cuidar da saúde mental das lideranças não significa reduzir responsabilidade, ambição ou cobrança por resultados, significa reconhecer que a forma como um líder está afeta a maneira

como decide, se relaciona, reage à pressão e conduz pessoas. E que esses comportamentos se propagam pela organização.

Passamos tempo demais discutindo como formar líderes capazes de cuidar de pessoas sem dedicar a mesma atenção à sua própria saúde mental e às condições em que essas pessoas estão liderando. Quando quem deveria criar segurança precisa esconder suas próprias dúvidas, cansaço e vulnerabilidades para continuar parecendo forte, o problema deixa de ser apenas individual e torna-se uma fragilidade do próprio sistema que queremos que essa liderança sustente.