O que temos de novo para hoje?

Me lembro como se fosse hoje. Quando eu ainda me sentava na cadeira executiva, numa sala de reunião com aquela mesa oval enorme, apresentávamos os planos para os próximos cinco anos. Slides impecáveis. Projeções consistentes, cenários cuidadosamente construídos e aqueles outros cem slides ocultos, preparados para defender cada premissa caso alguém resolvesse questioná-la. Uma tensão enorme no ar. Até que o CEO fez uma única pergunta: “O que aqui é realmente novo?”.

O silêncio durou algum tempo. Alguém apontou uma iniciativa inédita. Outro citou uma melhoria importante. Um terceiro mencionou algo que a concorrência ainda não havia feito. Mas, à medida que tentávamos responder, ficava mais evidente o limite daqueles planos. Estávamos projetando versões mais eficientes do presente.

A cena se repete em empresas de diferentes setores e tamanhos. Na pesquisa global da PwC de 2026, a confiança dos CEOs no crescimento da receita de suas empresas nos próximos 12 meses caiu em relação ao ano anterior. Esse cenário me faz pensar também sobre nossa capacidade de imaginar novos caminhos de crescimento.

Vejo organizações cercadas de informação, ferramentas e discursos sobre transformação que encontram dificuldade para imaginar caminhos além daqueles que já conhecem. Vejo também pessoas muito competentes que, ao pensar no próximo capítulo da própria vida, conseguem listar obrigações e riscos com muito mais facilidade do que possibilidades.

Começo a acreditar que parte do que vivemos hoje é uma crise de imaginação. Quanto menos imaginativa uma organização se torna, menos capaz ela é de imaginar o próprio futuro. E isso é uma capacidade, que vamos deixando de exercitar enquanto nos tornamos cada vez melhores em administrar o que já existe.

Durante muito tempo, acreditei que esse era um problema corporativo. Hoje percebo que ele é também profundamente humano.

Nos últimos anos, tenho vivido uma das maiores transições da minha trajetória profissional. Com mais de duas décadas trabalhando com marketing, estratégia, inovação e transformação digital, começo a investigar quais capacidades humanas precisamos cultivar em um mundo onde a inteligência artificial se torna cada vez mais poderosa. E tenho certeza de que não sou só eu.

A busca me levou para lugares improváveis. Da neurociência à filosofia. Da espiritualidade aos estudos do futuro. De conversas com tecnólogos a diálogos com

lideranças indígenas na Amazônia. Comecei a buscar perspectivas radicalmente diferentes das minhas, mesmo sem saber exatamente aonde elas me levariam.

Foi nesse processo que compreendi algo que transformou minha forma de enxergar propósito. Ele não surge apenas daquilo que sabemos ou amamos fazer, mas também se constrói a partir da nossa capacidade de imaginar quem ainda podemos nos tornar. E isso é mágico.

Percebo o quanto minha própria experiência, que tantas vezes abriu portas, também pode delimitar as possibilidades. Estudo tecnologias digitais há um bom tempo. Agora, me aprofundo também nas tecnologias humanas. E a imaginação tem ocupado um lugar especial nessa jornada.

Costumamos tratá-la como um talento artístico ou um traço de personalidade. Mas imaginar é uma capacidade humana que participa da construção de ferramentas, cidades, empresas, sistemas econômicos e futuros que ainda não existem. Ela nos permite criar imagens do que pode vir a ser e, a partir delas, orientar escolhas no presente.

A neurociência ajuda a explicar isso. Existe uma rede cerebral conhecida como Default Mode Network, ativada justamente nos momentos em que deixamos de focar em tarefas imediatas. É nesse estado que o cérebro conecta experiências, constrói significado e projeta possibilidades futuras. Em outras palavras, a imaginação não acontece apesar das pausas. Ela acontece por causa delas.

A ironia é que vivemos em uma cultura que transformou o espaço mental em um recurso escasso. Preenchemos cada minuto da agenda, confundimos atividade com produtividade e eliminamos justamente as condições necessárias para imaginar.

Penso no quanto precisamos desse movimento nas organizações. Martin Reeves (ex-presidente do BCG Henderson Institute) e Jack Fuller, autores de The Imagination Machine, defendem que as empresas precisarão competir cada vez mais em imaginação, não só eficiência. Essa capacidade é fundamental para a renovação e diferenciação dos negócios.

A dificuldade de imaginar futuros diferentes já nos acompanha há bastante tempo. O avanço da inteligência artificial dá uma nova urgência a essa questão. Temos acesso a ferramentas capazes de gerar alternativas, conectar informações e ajudar a explorar cenários em uma velocidade impressionante. Mas precisamos participar dessa exploração com curiosidade, discernimento e intenção.

Por isso, começo a acreditar que muitas pessoas e organizações que procuram um propósito precisam também recuperar espaço para imaginar novas possibilidades para si mesmas. Acredito que o próximo capítulo ainda não esteja claro porque estamos tentando escrevê-lo apenas com as referências dos anteriores.

Então antes de se perguntar “qual é o meu propósito?”, reflita sobre “o que em mim ainda não teve a chance de ser imaginado?”.