Quando ESG pesa nas decisões de negócio?

Por Cláudia Penteado

Dentro de grandes companhias, sustentabilidade precisa atravessar estruturas desenhadas para responder ao mesmo tempo a clientes, acionistas, regulação, concorrência, fornecedores, metas de crescimento e investimentos de longo prazo. É justamente quando esses interesses apontam para direções diferentes que a profundidade da agenda ESG é colocada à prova.

Ana Luiza Silva, executiva, pesquisadora e professora da área há quase duas décadas, viu esse tema ganhar espaço nas decisões centrais das empresas. Em sua pesquisa de doutorado, encontrou uma exigência recorrente: seus líderes precisaram aprender a “falar a língua dos negócios”, traduzindo questões sociais e ambientais em risco, investimento e geração de valor. “Não se trata de escolher entre propósito e resultado financeiro, mas de ampliar a definição de resultado”, afirma.

Essa incorporação, porém, continua desigual. Há empresas em que sustentabilidade já participa da definição de investimentos e da gestão de riscos. Em outras, permanece concentrada em projetos, compromissos ou áreas específicas. A diferença se torna mais visível quando o contexto fica difícil. “A maturidade da sustentabilidade não se mede apenas quando o contexto é favorável. É nos momentos de conflito, pressão e escolhas difíceis que a agenda mostra o quanto está realmente incorporada à estratégia”, diz Ana Luiza.

No iFood, Luana Ozemela, chief strategy officer e vice-presidente de impacto e sustentabilidade, leva esse debate a uma empresa de tecnologia cuja operação conecta consumidores, restaurantes, entregadores, pequenos negócios, logística e cidades. Sua relação com o tema começou aos 19 anos, depois de uma manifestação em defesa das ações afirmativas e da leitura de um artigo contrário às cotas raciais sustentado por argumentos econômicos. “Entendi que economia era também uma linguagem de poder”, afirma.

A executiva passou por organismos multilaterais, academia, empreendedorismo, investimento de impacto e tecnologia antes de chegar ao iFood. “Se sustentabilidade entra apenas depois que a decisão foi tomada, para tentar reduzir seus efeitos negativos, chegamos tarde”, aponta.

Luana Ozemela, chief strategy officer e vice-presidente de impacto e sustentabilidade (Crédito: Divulgação)

Na logística, por exemplo, descarbonizar envolve eficiência de rotas e modais menos poluentes, mas a mesma decisão precisa considerar custo, produtividade e renda dos entregadores. Para Luana, uma escolha positiva por um indicador pode produzir efeitos diferentes em outras partes do ecossistema.

Na Natura, Ana Costa, vice-presidente de sustentabilidade, jurídico e reputação corporativa, trabalha com uma formulação ainda mais ampla. A advogada de formação, com passagens por setores como petróleo, telecomunicações e cosméticos, reúne hoje áreas que colocam governança, risco, reputação e impacto dentro da mesma estrutura de decisão. Sua leitura da regeneração começa numa escala bastante concreta. “É muita pretensão querer regenerar o mundo se você não tem capacidade de regenerar a parte do mundo que você ocupa e as relações que você constrói”, diz.

Ana Costa, vice-presidente de sustentabilidade, jurídico e reputação corporativa (Crédito: Divulgação)

Na empresa, essa visão implica considerar impactos que se espalham pela cadeia. Na prática, interdependência significa administrar interesses que nem sempre coincidem: uma alternativa socioambientalmente desejável pode encontrar limites jurídicos, econômicos ou operacionais, enquanto uma necessidade imediata do negócio pode ampliar impactos em outro ponto do sistema.

No sistema financeiro, a tensão ganha outra escala. Luciana Nicola, diretora de relações institucionais e sustentabilidade do Itaú Unibanco, atua em um setor que influencia diretamente quais empresas e projetos conseguem recursos para crescer e em que condições. Segundo ela, critérios socioambientais já participam de análises de risco, condições de financiamento, compromissos climáticos e conversas com clientes, embora seu peso ainda varie conforme o setor e a decisão.

No banco, o dilema é concreto. Financiar uma empresa intensiva em carbono pode prolongar uma atividade de alto impacto; deixar de financiá-la pode apenas transferir o cliente para uma fonte menos exigente. Para Luciana, o desafio é distinguir quem pretende preservar o modelo atual de quem precisa de capital e incentivos para mudá-lo. O capital pode funcionar como instrumento de transição em áreas como agricultura regenerativa, bioeconomia e energia limpa, combinado a tecnologia, políticas públicas e participação das comunidades.

Luciana Nicola, diretora de relações institucionais e sustentabilidade do Itaú Unibanco (Crédito: Divulgação)

Esse arranjo ajuda a entender por que o ESG corporativo continua sendo uma agenda em disputa. Em algumas empresas, ele já alcança produto, tecnologia, cadeia de fornecedores, risco, crédito e governança. Em outras, permanece mais próximo do compromisso institucional do que da decisão econômica. O que muda é o lugar que essas questões ocupam quando crescimento, margem, investimento ou competitividade apontam para direções diferentes.