É possível empreender antes do mercado estar pronto?

Por Cláudia Penteado

Quando Soraia Zonta, fundadora e CEO da Bioart, criou a empresa em 2010, expressões como clean beauty, química verde e cosméticos sustentáveis ainda circulavam pouco no mercado brasileiro. A partir da busca pessoal por formulações adequadas à própria pele, o negócio ganhou dimensão socioambiental.

Nos primeiros produtos, foi preciso explicar ao consumidor temas como origem dos insumos, testes em animais, impacto ambiental e rastreabilidade. “Tive que educar muito sobre ingredientes, transparência, sustentabilidade, impacto ambiental, escolha de matéria-prima, rastreabilidade”, diz.

Ao longo dessa construção, Soraia recusou atalhos de crescimento e preferiu trabalhar com o tempo exigido por matérias-primas, pesquisa e critérios de formulação. Foi procurada por investidores interessados em escalar a empresa, mas que propunham mudanças de formulação e redução de custos que, em sua avaliação, descaracterizariam o negócio. “A decisão mais difícil sempre foi escolher não escalar tanto, respeitar o tempo das matérias-primas e manter o propósito”, afirma.

Soraia Zonta, fundadora e CEO da Bioart (Crédito: Divulgação)

A história também teve períodos menos visíveis. Soraia fala de perdas financeiras, conflitos com fornecedores e funcionários, concorrentes que copiaram discursos e de uma operação de expansão que, observa, resultou em um prejuízo importante. “Anos sustentando uma visão geram exaustão que não aparece na fotografia bonita do Instagram”, diz.

Depois de 16 anos, o vocabulário que antes precisava ser explicado passou a fazer parte de campanhas e lançamentos de grandes empresas. O desafio mudou. O mercado aprendeu a falar de sustentabilidade enquanto se tornou mais difícil distinguir mudanças efetivas na forma de produzir da incorporação comercial desse discurso.

Na publicidade, Clariza Rosa encontrou outro tipo de ponto cego. Cofundadora da Silva, agência de estratégia e comunicação com foco em diversidade e impacto, começou a questionar não apenas quem aparecia nas campanhas, mas quem participava dos lugares em que conceitos, estratégias, verbas e remuneração eram definidos. A inquietação veio da própria trajetória.

“Percebi que estava usando meu talento apenas para enriquecer homens brancos ricos e não devolver algo diretamente para a minha comunidade, no sentido do território onde fui formada”, avalia. Para Clariza, o trabalho passou a ser também uma forma de “distribuir riqueza, poder e acesso”.

Clariza Rosa, cofundadora da Silva (Crédito: Divulgação)

Em 2015, quando a Silva começou a trabalhar com agências e marcas para aproximar suas campanhas de um Brasil com mais diversidade, Clariza percebeu que a representação diante das câmeras resolvia apenas parte do problema. Profissionais com repertórios, identidades e origens distintas continuavam pouco presentes nos espaços onde estratégia e recursos eram definidos.

A diferença, nota, aparece, sobretudo, quando diversidade alcança também orçamento e poder. “Aprendi em salas de tomada de decisão que, por enquanto, quem ainda decide para onde vai a verba milionária de mídia de uma marca são as mesmas pessoas”, diz.

Estar à mesa, alerta, ainda exige “estratégia, negociação e paciência”. Essa convicção foi colocada à prova quando a agência recebeu proposta para trabalhar com bets em um período de fragilidade financeira. A Silva recusou. Clariza associa a decisão à responsabilidade das empresas de comunicação sobre os desejos, demandas e imaginários que ajudam a produzir. “Os ‘nãos’ mais difíceis vêm exatamente quando o negócio passa por desafios estruturais e financeiros”, afirma.

Para a executiva, criadores de desejo e demanda carregam responsabilidade sobre aquilo que colocam no mundo, ainda mais numa empresa cuja origem está ligada a territórios atravessados por desigualdades estruturais. Ao mesmo tempo, trabalhar com grandes marcas exige negociação. “Nem sempre vamos entregar nossa verdade completa. Às vezes, essa verdade vai precisar se diluir ao longo do processo”, reconhece.