Por que estamos falando menos no trabalho?

Juliana Algodoal, fonoaudióloga especialista em comunicação corporativa e linguagem no trabalho (Crédito: Divulgação)

Um estudo recente revelou que houve uma redução de 30% no número de palavras faladas entre pessoas, quando comparado a duas décadas atrás. Hoje, as pessoas falam 12.792 palavras por dia. Em 2007, eram 15.959. A queda, segundo a pesquisa,  está associada à expansão da chamada economia da conveniência, que substituiu inúmeras interações presenciais por aplicativos, autoatendimento e comunicação digital.

O levantamento, publicado na Perspectives on Psychological Science, reuniu dados de 22 estudos entre 2005 e 2019, com quase 2.200 participantes. Os resultados também mostram uma queda acentuada de 44% maior entre os jovens de até 25 anos, comparados a adultos mais velhos.

>Embora o dado pareça um fenômeno social amplo, seus impactos chegam de maneira cada vez mais evidente ao ambiente corporativo. Para Juliana Algodoal, fonoaudióloga especialista em comunicação corporativa e linguagem no trabalho, o problema não está apenas na redução das palavras, mas na diminuição dos espaços de conversa que sustentam confiança, escuta, colaboração e pertencimento dentro das organizações.

Nesta entrevista, Juliana discute o que significa essa redução do número de palavras e os impactos que essa redução causa nas relações de trabalho, no ambiente corporativo e também na carreira.

Meio & Mensagem – Estamos vivendo uma redução das conversas. Na sua visão, o que está diminuindo de fato? O número de palavras, a duração ou a qualidade das interações? 

Juliana Algodoal– Está diminuindo tudo, de verdade. As palavras estão diminuindo e esse é o dado mais importante da pesquisa. Uma redução de 30%, que chega a 44% entre os jovens. Quando pensamos que o mercado de trabalho conta com uma geração mais nova, isso tem um impacto grande. Mas há outra questão. Por exemplo, se estou no ambiente de trabalho e quero falar algo rápido com você, mas você está no celular ou de fone, já sinto uma inibição em abordá-la. Isso independe de geração. A pessoa muitas vezes desiste: “não é tão importante, falo outra hora”. E acaba até esquecendo de falar.

M&M – Quais os impactos dessa redução de palavras trocadas?

Juliana – É muito grave as pessoas pararem de se comunicar. Um dos maiores problemas que as empresas enfrentam hoje está relacionado à comunicação. Seja a falta de clareza ao orientar uma tarefa ou seja a falta de iniciativa de quem recebe a orientação em perguntar ou garantir o entendimento, por economia de tempo e de palavras. Quando eu falo, sou responsável por fazer você compreender o que estou dizendo. Se decido não falar tanto porque estou cansada, porque não vale a pena ou porque vou dizer só o mínimo necessário, você pode não ter a percepção correta da informação e executar algo no seu trabalho que sofrerá interferência dessa comunicação ineficiente por falta de palavras. Por outro lado, vivemos também o que está sendo chamado de epidemia de solidão, que acaba sendo agravada pela falta de conversa.

M&M – De quais outras maneiras esse fenômeno se manifesta no ambiente de trabalho?

Juliana – Estar conectado com as pessoas ou presente em um ambiente de trabalho não significa que eu esteja, de verdade, me conectando. Uma equipe muito silenciosa, por exemplo, não está necessariamente sendo produtiva. Ela pode estar em silêncio, mas em uma harmonia superficial. Na prática, há desalinhamento. O líder fala uma coisa, o colíder fala outra, e a pessoa que vai executar não sabe a quem atender, mas também tem medo de perguntar, ou não sabe como perguntar, por questões hierárquicas ou de repertório. Assim, surgem diversos mal-entendidos por falta de comunicação, e isso tem um impacto comercial muito grande. As empresas começam a bater cabeça internamente. Uma pessoa fala A, outra entende B, uma terceira entende C. E, afinal, o que é para ser feito? A, B ou C?

Numa empresa, quando vou ao banheiro ou ao café e encontro no caminho alguém disposto a conversar, posso dizer: “Sabe aquele artigo que você me pediu? Fiquei com uma dúvida”. Ou: “Lembra aquele assunto do outro dia? Resolvi, viu? Obrigada pela dica”. Esse tipo de conversa, que gera conexão e harmonia entre as pessoas, está deixando de existir. Ela vira um pingue no Teams ou uma mensagem de WhatsApp, e o texto escrito, às vezes, gera má interpretação. Aí vem o áudio, e há quem não goste de áudio. Ou seja, o processo de comunicar está dando mais trabalho. Está aumentando a fricção entre as pessoas para realizar uma mesma tarefa, porque se fala menos.

M&M – Você já estava falando desses impactos. Há também consequência para a carreira das pessoas?

Juliana – Sim, porque se você não se comunica com clareza, não gera confiança. Quando falo com você com clareza, sabendo o que estou dizendo, querendo me comunicar e consciente de que preciso ser clara para que você me entenda, ao mesmo tempo gero em você confiança naquilo que digo, porque sou mais autêntica e minha voz transmite mais segurança, transparência e clareza. A própria forma de falar, ou de olhar para a pessoa com quem você está conversando, gera mais engajamento, conexão, confiança e produtividade. Esse processo de distanciamento tem impactos sociais de diversas formas, desde o plano emocional até gestos mais simples, como dar “bom dia” para alguém na rua.

M&M – O estudo também aponta que essa redução é mais acentuada entre os jovens. O que isso pode significar para as empresas com equipes multigeracionais?

Juliana – O jovem que não fala no mercado de trabalho vai ser líder no futuro. Como ele vai orientar um time se não tem habilidade de comunicação? Tenho atendido muitos jovens que me procuram com pedidos como “me prepare para uma entrevista de emprego”, ou “não estou conseguindo ocupar espaço nas reuniões, porque as pessoas não me deixam falar”. Isso também acontece com quem é mulher e, quando se é jovem e mulher, é pior. Essas questões dificultam o próprio desenvolvimento desse jovem para se tornar líder no futuro, porque, quando sei me comunicar, consigo exercer melhor a liderança, e o time se engaja comigo.

Por outro lado, vemos também que as pessoas mais velhas não são escutadas. Já o jovem não quer falar, mas também não faz questão de ser ouvido. Há aí um descompasso. No meu trabalho, tenho atuado no desenvolvimento de estratégias para que as pessoas possam falar de forma assertiva. Ou seja, não vou ficar falando sem parar, mas vou dizer o que preciso, de forma completa, para que o outro me entenda. Nesse caminho, o jovem entende que falar o que precisa ser dito para que o outro compreenda é necessário. Precisaria haver um incentivo nesse sentido. Há também a questão da pandemia, que deixou as pessoas mais ensimesmadas. Parece que não houve impacto, porque praticamente voltamos ao que era antes, mas houve. Esse impacto é real, e precisamos ressignificá-lo.

M&M – O que uma liderança deixa de perceber quando esses momentos espontâneos diminuem? Como fica a relação com o time?

Juliana – Quando a liderança tem interesse em assumir esse papel, tem preparo, está organizada, quer ser uma líder atenta, humana e deseja interagir, ela consegue criar espaços e movimentos para que isso aconteça. Uma forma que dá muito certo é a liderança fazer uma pergunta aberta e, em seguida, deixar um pouco de silêncio. Então eu escolheria a forma de falar, e você interagiria comigo conscientemente, prestando atenção ao processo e criando oportunidades para que haja espaço de fala mesmo para quem não tem vontade de falar. Algo que tenho observado muito são pessoas com fone dentro das empresas. Claro, os escritórios são “open space” e, no retorno pós-pandemia, os ambientes estão mais ruidosos e, para se concentrar, elas acabam colocando fone. Mas isso, ao mesmo tempo, impede a conexão verdadeira.

M&M – Há também os modelos de trabalho de home office e híbrido. Como as lideranças podem recriar esses momentos de troca? Que estratégias podem ser usadas para reconquistar essas conversas no ambiente digital?

Juliana – Penso em dois caminhos possíveis para o ambiente digital. O primeiro é começar a reunião, sempre que possível, com um quebra-gelo, um “como você está?”, contar um caso, ter alguns minutos de conversa. Vou chamar de conversa fiada, aquelas pequenas conversas que, digamos, não levam a nada, mas conectam.

O segundo é não interromper as pessoas e organizar uma pauta em que todos que quiserem falar tenham seu espaço de fala. E, se há alguém que não está falando, mas cuja fala seria importante naquela reunião, avisar a pessoa com antecedência, a partir da própria observação do líder: “Tenho notado que você não tem falado nas reuniões. Sua opinião é muito importante. Na próxima, vou chamar você para falar”. Assim, ela se prepara, sabendo que será convidada a falar. Outra opção é dizer: “Gostaríamos que todo mundo desse uma opinião aqui. Todos podem dizer uma palavra?”. A pessoa que não quer falar já vai se organizando para dizer alguma coisa. Ou ainda, em particular, chamar a pessoa e dizer que gostaria que ela participasse e falasse mais nas reuniões.

Também é importante deixar as câmeras abertas. A gente pensa que não, mas câmera fechada dá margem a má interpretação. Quem deixa a câmera fechada parece não estar querendo conversar. Por isso, vale ter um combinado claro de que as câmeras ficarão abertas, salvo raras exceções.

M&M – Quais são suas perspectivas para o médio prazo no contexto das empresas, considerando a redução no número de falas e a epidemia da solidão? Você já vê empresas com estratégias para isso? 

Juliana – Tenho esperança. Acredito muito que, quanto mais a inteligência artificial facilita nossa vida, mais as relações humanas se tornam necessárias e valorizadas. Tenho a impressão de que caminharemos, no médio prazo, para um futuro em que as conexões serão mais verdadeiras e autênticas e voltarão a crescer, porque as pessoas estão querendo, e algumas estão precisando, ter essa sensação de convívio em grupo.

E o brasileiro gosta de socializar, de ter um grupo. O grupo do happy hour, de amigas, do livro, da corrida. Esse hábito de se reunir é muito característico do brasileiro, e acho que vai voltar a crescer, inclusive porque há uma tendência de as empresas quererem que as pessoas voltem ao presencial. Isso tem um lado ruim, claro, principalmente numa cidade como São Paulo. Idealmente, uma liderança afetiva poderia dizer: “O trânsito está muito ruim, fique em casa, não venha trabalhar”. Mas, por outro, existe a parte positiva de as pessoas estarem juntas, de entrarem juntas no elevador, de cruzar com alguém no banheiro, tomar um café. Esse é o lado positivo do trabalho presencial.