A derrocada da estratégia

Meio & Mensagem
6 de abril de 2014 - 4h02

Leônidas e seus 300, apenas para manter o romantismo numérico, quando partiram para o lendário banho de sangue no desfiladeiro das Termópilas, não pensavam somente naquela batalha, e sim na guerra que estava por vir.

Por isso, o objetivo não era vencer, e sim atrasar ao máximo os inimigos, resistiram por 7 dias, o que deu tempo e coragem para os gregos juntarem um grande exército e vencerem a guerra – essa era a estratégia e a sua contribuição.

A diferença entre Batalha e Guerra quando aplicadas ao mundo corporativo, revelam nuances que nem sempre são percebidas no curto prazo, mas que historicamente exercem impacto vital no longo.

São poucas as marcas que estão sendo preparadas para obter bons resultados no longo prazo, ainda mais com tudo mudando muito mais rápido.

E, na verdade, a vida de qualquer marca depende na prática da decisão que uma pá de gente toma sobre ela diariamente, e talvez aí more um ponto de atenção. Se marcas são o reflexo da decisão de pessoas, entender, exatamente baseado no que essas decisões são tomadas, é quase mais importante do que a decisão em si.

E será que as escolhas do dia a dia estão sendo tomadas pensando no futuro da marca (sua guerra)? Ou somente no final de seu mês (sua batalha)?

Na real, algumas marcas enfrentam como rivais os próprios executivos, que preparam equipes para vencerem batalhas, e não guerras.

Uns o fazem porque são carreiristas, movidos por metas de curto prazo – "vender mais" é a linha de chegada para o next step na carreira; outros, porque não foram treinados a exercitar visão de longo alcance.

Em estratégia, é importante ver o que está distante como se estivesse próximo e ter uma visão distanciada do que está próximo. – Miyamoto Musashi

A pressão por resultados advinda diariamente de conselhos acaba por forçar quase que instintivamente tomadas de decisões que sacrificam a estratégia para entregar resultados pontuais.

As vendas caíram? Promociona, derruba o preço, vareja, grita, corre, faz polichinelo, faça qualquer coisa.

“Mas por que será que as vendas estão caindo?

Não seria importante entender isso?”, pergunta o mais inocente da sala.

“Sei lá. Precisamos agir, entregar o resultado”, responde o mais sênior da sala.

“A culpa não é nossa, é do dogma keep growing”, exclama o outro com veemência, e a partir do momento que tal premissa se torna verdade, inicia-se o banho de sangue. Uma espécie de surto galopante acomete a todos no recinto, e, subitamente, variáveis importantes do que pode estar acontecendo de errado são sumariamente ignoradas.

Cumprir a meta, vencer a batalha é a única coisa que importa, mesmo que as táticas utilizadas para isso prejudiquem a saúde da marca.

O resultado é alcançado, a meta do período está batida.

E tudo fica calmo, até a próxima queda nas vendas.

O ciclo recomeça.

Michael Porter afirma que a estratégia é mais importante do que o crescimento em si e que qualquer companhia que pauta suas metas única e exclusivamente no lucro e crescimento tende a perecer no longo prazo.

Me atento a dois breves exemplos. Pense na Motorola, que há 10 anos atrás ditava o mercado. Comprada em 2011 pela Google por 12 bilhões e vendida recentemente por um terço do preço – 3 bilhões para Lenovo – com o feito inédito de derrubar as ações da compradora em 16,40%.

Pensar no futuro requer um baita tempo, uma batelada de escolhas difíceis e, provavelmente, um trampo descomunal para colocar esse pensamento na prática.

Ou a Coca-Cola num de seus War Rooms não identificou que pessoas tendiam a tomar menos refrigerante e começou a adquirir companhias de chá, suco, água e indústrias que tenham a ver com sua matéria-prima de produção básica? E, na outra ponta, começou a tornar a marca cada dia mais legal, mais significativa na vida das pessoas, e a expandir a sua promessa de marca para roupas, baladas, gadgets e sei lá mais o que.

Ou pessoas não surtaram atrás da latinha com o seu nome?

Isso tem cara de estratégia. E detalhe: no último trimestre, as vendas da Coca-Cola caíram 1%, mas reparem na declaração de Muhart Kent, presidente. “Nossas estratégias de longo prazo, no entanto, permanecem firmemente intactas. Estamos investindo em nossas marcas e nossos recursos para fortalecer ainda mais nossa operação”, disse ele.

Em tempos de recessão de consumo e crescimentos mais contidos, nasce lá no horizonte a oportunidade de aproveitar o momento para fazer marcas significarem MAIS na vida das pessoas, extrapolando o uso do produto em sí, e ajudar e provocar as marcas a enxergarem isso deveria ser parte diária do nosso job description. Porque habemus toda culpa se estivermos simplesmente entregando briefings para fazer nossos resultados.

* Thiago Nascimento é diretor de planejamento da NEWSTYLE.