Artigo: Dinheiro não é tudo

Meio & Mensagem
22 de maio de 2014 - 10h21

Por Paulo Cury (*)

Nesta semana, o mercado de comunicação acordou em polvorosa com a notícia da fusão entre a AT&T e a DirecTV, um negócio de US$ 49 bilhões que criará a segunda maior participante no setor de TV paga no mundo. Outras duas gigantes – Omnicom e Publicis – também tentaram se unir, mas o negócio foi cancelado dias atrás. Por que uma operação fracassou e a outra não? O que será dessas empresas daqui para frente?

A alegação da Publicis de que houve "dificuldades em completar a transação dentro de um prazo razoável" é propaganda enganosa. Existem várias explicações para entender o desencontro. A principal delas é que as empresas deveriam ter avaliado melhor as culturas internas antes de desenhar a operação. Sem alinhamento não dá para gerar sinergia. Franceses e americanos são tão fáceis de combinar quanto um croissant com um cheeseburger.

Em qualquer operação de fusão e aquisição (M&A) é preciso definir claramente a estrutura do negócio, o que vai muito além de preço e pagamento. Pendências como as questões que envolvem a empresa no pós-deal, quem faz o quê, como e quando… É imprescindível colocá-las no papel. E agora? O que Publicis e Omnicom devem fazer?

É fato que a não realização de um negócio é frustrante, mas as duas partes precisam seguir em frente. As empresas que passam por essa situação devem continuar buscando oportunidades de crescimento inorgânico, porém – por conta de um episódio dessa magnitude – têm de fazer isso de forma cirúrgica: focando em ativos de porte médio que agregam valor ao portfólio atual e promovam cross sell na base de clientes para fortalecer a presença em mercados com potencial de crescimento – países emergentes, por exemplo.

Toda operação de M&A termina no departamento financeiro – seja porque envolveu o pagamento aos acionistas e vendedores, ou porque houve o aporte de recursos, com ou sem troca de ações da empresa. É por causa desse desfecho comum que se convencionou, de forma simplista, em avaliar as fusões e aquisições apenas pela ótica dos valores envolvidos. Embora importantes, os aspectos financeiros servem para, como o nome sugere, precificar o ativo. Antes, as empresas precisam responder perguntas como: o movimento alavancará a posição competitiva da minha empresa? Melhorará a qualidade dos produtos e serviços? Ampliará minha base de bons clientes?

Na abordagem primordialmente financeira, esses pontos chave são muitas vezes negligenciados porque dão muito mais trabalho. Afinal, é mais fácil inverter o processo para simplesmente achar empresas “comparáveis”, usar múltiplos sobre EBITDA e/ou PL, estimar um preço à operação e tocar o barco. Essa abordagem acaba tratando desiguais como se fossem iguais, até porque cada empresa é única, ainda que faça parte do mesmo segmento.

Se essa operação faz sentido estratégico, aí sim, deve-se buscar seu sentido financeiro. A AT&T e a DirecTV conseguiram concluir sua operação por entenderem que existem várias sinergias positivas a partir dessa fusão. O ganho virá, por exemplo, pelas novas plataformas de distribuição que serão alavancadas. A falta da variável “ganha-ganha” entre as partes sempre resultará num negócio pouco atrativo numa fusão, independentemente das cifras envolvidas. E isso precisa ser levado em conta.

O fracasso da operação Publicis e Omnicom ocorre exatamente nesse ponto. Ao se prenderem mais em aspectos financeiros e tributários e menos nos ganhos estratégicos, desistiram de um casamento que tinha "tudo" para dar certo. Tudo não. Nesse caso, os dois grupos focaram prioritariamente nos números quando era preciso chegar a um acordo sobre o quanto as sinergias seriam ou não suficientes para impactar positivamente na perpetuação das empresas e na geração de valor para os acionistas.

* Paulo Cury tem certificação pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e é sócio da consultoria Condere. Originou e conduziu mais de 60 projetos e operações nas áreas de estratégia de negócios e M&A para diversos segmentos de negócios. Atuou em posições de diretoria e gerência geral no Grupo RBS, Banco JP Morgan Chase, Banco Patrimônio/Salomon Smith Barney e no Grupo Amil.