Em busca do modelo de sobrevivência

Meio & Mensagem
4 de agosto de 2014 - 2h46

Todos os dias mais de 4 milhões de exemplares de jornais circulam no Brasil. São diários de referência de alguma cidade, muitos jornais populares, alguns de nicho – economia ou esportes – e outros que atiram para todos os lados, tentando caçar leitores. Esse número pode não ser comparável à circulação de jornais japoneses, por exemplo, mas revela que existe um mercado para jornais em papel.

Como ganhar dinheiro com esse negócio?

A resposta, de tão simples, parece óbvia: valorizando o que se oferece. Mas não, o modelo de negócios da enorme maioria dos jornais em papel do Brasil foi construído – e segue – pensando no tripé anúncios-circulação-classificados. Durante muito tempo essa “santíssima trindade” funcionou bem, só que…

Quando a mídia digital ganhou fôlego, há pouco mais de dez anos, a primeira vítima foi o setor de classificados da mídia analógica. Sites americanos como “Craigslist” e “Monster” davam sinais de que as regras do jogo deveriam ser mudadas.

O que fizeram os estrategistas de dez entre dez jornais do planeta? Fingiram que o assunto não era com eles e alegaram que pensar em digitalizar os classificados canibalizaria o negócio. Esse erro de visão custou uma bolada aos jornais. Os classificados de jornais estão mortos e quem herdou esse mercado foram novos empresários, startups com um pouco de visão de futuro.

Com apenas dois pilares de sustentação, qual foi a nova saída encontrada pelos jornais? Reduzir custos e buscar o aumento de circulação a qualquer custo. Promoções e mais promoções. Facas de churrasco, copos decorados, relógios e outras bugigangas chinesas. Um fenômeno, um público-leitor tão verdadeiro como uma cédula de R$ 3.

A lógica tinha sentido: aumenta-se a circulação e o CPM (custo por mil) será maior. Só que há um custo nessa operação e de repente a receita da venda de exemplares foi engolida pelo custo desses anabolizantes. Isso ninguém mediu. Ou seja, daqueles dois pilares agora só existia um, o anunciante.

A sequência de erros que foi matando os jornais em papel teve outro agravante: considerar como custo uma redação – e não core-business. Essa aberração terminou por assassinar alguns títulos e deixar outra boa parcela na UTI. Gênios da gestão de jornais foram demitindo profissionais de qualidade, que marcavam a diferença, e optando por gente mais barata.

Aí veio outro jogo de empurra: na Administração, gestores trocando ótimos jornalistas com salário digno por jovens jornalistas com piso salarial de um lado, e na redação, editores doutrinando esses jovens jornalistas a se comportarem como os veteranos. Ou seja, impedindo que trouxessem ideias novas, que rejuvenescessem a publicação. Caos.

E de repente os jornais estavam irrelevantes.
Se o jornal é irrelevante para o leitor, automaticamente será irrelevante para o anunciante. E lá se vai o último pilar de sustentação. Onde está o dinheiro? Cadê a receita?

Na semana passada o The New York Times anunciou que a receita de venda de conteúdo superou a de publicidade. Há mais dinheiro vindo diretamente da audiência, que paga para ler o jornal-papel e os produtos digitais, do que o que chega através da venda de anúncios. E esse parece ser o novo modelo de negócios de um jornal relevante: venda de conteúdo. Só que para isso é preciso ser melhor do que a concorrência, ser importante para seu público, publicar aquilo que não está gratuito em outras mídias. É preciso valer cada centavo investido na compra de conteúdo.

Sim, mas há pouco tempo as empresas de comunicação detonaram as estrelas, para reduzir custos. Como fazer agora?

Reinventar o negócio. Ou morrer.

Eduardo Tessler, 50 anos, gaúcho, é diretor para o Brasil da Innovation Media Consulting Group. Ex-repórter, correspondente internacional, editor e diretor de redação de diversos veículos brasileiros, edita hoje site de crítica de informação Mídia Mundo.