Como lidar com startups e empresas disruptivas

27 de junho de 2017 - 11h02

Estamos na era dos disruptores de mercado: Uber, Deezer, Alipay, Rakuten e muitos outros. Estas startups inovadoras e marcas ágeis estão invadindo mercados tradicionalmente dominados por corporações multinacionais, conquistando mais market share, simplificando hábitos do consumidor e tornando a vida mais difícil para grandes players. Mas grandes organizações podem aprender com o brilhantismo e agilidade destas novas empresas, utilizando seu próprio tamanho e força para lutar contra eles.

Primeiramente, é preciso pensar no que torna as empresas disruptivas tão efetivas? Minha pesquisa mostra que, tipicamente, elas fazem cinco coisas melhor do que as empresas líderes.

1- Coletam insights locais e significativos, executando ações rapidamente com base neles

Grandes multinacionais tendem a ter um grande posicionamento global para uma marca. Marcas disruptivas, no entanto, se aproveitam da cultura local e abordam benefícios que tenham apelo às pessoas de uma determinada comunidade. Na Colômbia, por exemplo. A colombiana Quala desafiou com sucesso a marca de cuidados para pele Ponds, da Unilever. A Unilever produz todos os seus produtos da Ponds em uma ou duas fábricas, com todas as embalagens feitas em inglês. Parece simples. A Quala decidiu fazer produtos similares com embalagens em espanhol, e usar ícones de beleza locais no seu marketing, em vez de modelos internacionais. Graças à distribuição massiva, foi capaz de roubar entre 20% e 30% do market share da Unilever em várias categorias de beleza e cuidados para a pele.

2- Empresas disruptivas focam nas dores de cabeça do consumidor, em vez dos clássicos “desejos e necessidades”

Pergunte aos consumidores o que eles esperam ou precisam em relação aos seus produtos, e a resposta usual será “baixe seus preços”. Ao focar primeiramente nos pontos dolorosos dos consumidores, no entanto, as empresas disruptivas encontram novas soluções para tornar a vida deles melhor, mais fácil e mais rápida. Peguemos a Uniqlo como exemplo: a companhia desenvolveu roupas leves e de alta tecnologia que resolvem a dor de cabeça de ter que utilizar várias camadas de roupa para se manter aquecido no inverno – e a um preço acessível.

3- Elas miram altas margens e pulam intermediários

A indústria óptica é uma das mais lucrativas no varejo, operando com grandes margens. Um par regular de óculos pode custar facilmente 300 euros. Mas a francesa “Lunettes pour Tous, fundada pelo jovem Paul Morlet, de 24 anos, oferece prescrições de óculos a 10 euros em apenas dez minutos. E a companhia ainda lucra. “As margens dos players tradicionais são simplesmente absurdas”, diz ele. Uma vez que ele reconheceu isto, uma porta foi aberta para que uma lacuna do mercado fosse preenchida e sacudisse a indústria.

4- Empresas disruptivas pensam em inovação de forma ampla

Quando os gerentes escutam a palavra “inovação”, geralmente pensam em inovação em produtos. Mas as melhores empresas disruptivas, seja o Airbnb ou Quala, inovam em produtos, embalagens, comunicação e processos: na verdade, inovam no modelo de negócios como um todo. E acredito que este é o maior desafio que muitas grandes empresas estão enfrentando. Elas têm um único modelo de negócios e tentam se ater a ele. Mas, na verdade, precisam desenvolver a habilidade de simultaneamente utilizar diferentes modelos de negócios com diferentes produtos, marcas e regiões. O negócio de sorvetes da Nestlé é um bom exemplo de uma multinacional que conseguiu ser ágil sob este ângulo, criando joint ventures e parcerias com empresas de private equity para levar produtos a outros mercados locais.

5- Elas tiram vantagem de sua agilidade e benefícios, em oposição à rigidez dos grandes players

Falando de forma simples, empresas disruptivas tomam decisões rapidamente. A complexidade dos negócios tradicionais trabalha contra os grandes players. Enquanto as empresas disruptivas estão invadindo o mercado, seus concorrentes maiores ainda estão tentando decidir o que fazer em relação a isso.

As empresas disruptivas tem menos processos e limitações estratégicas em termos de execução, o que permite que elas sejam ágeis, responsivas e inovadoras. Este é o mesmo mindset que levou Jeff Bezos, da Amazon, a adotar a “regra da duas pizzas” para reuniões: se você tem mais pessoas em uma reunião do que poderia alimentar com duas pizzas, então a reunião é ineficiente e uma perda de tempo.

Então, como as companhias e líderes de mercado tradicionais podem responder aos desafios das disruptivas? Primeiramente, elas precisam criar seus próprios pioneiros. Muitas companhias ficam tentadas a comprar empresas concorrentes. No entanto, ao impor seus processos a players menores, grandes corporações frequentemente matam o desestabilizam a cultura de startup e acabam herdando uma “concha vazia”.

Este é o mesmo mindset que levou Jeff Bezos, da Amazon, a adotar a “regra da duas pizzas” para reuniões: se você tem mais pessoas em uma reunião do que poderia alimentar com duas pizzas, então a reunião é ineficiente e uma perda de tempo

O anúncio recente da L’Oréal de que a empresa colocaria a The Body Shop à venda exemplifica o desafio que uma grande empresa tem em se integrar a uma empresa que a desafia. Em contraste, companhias como a Nestlé foram bem-sucedidas ao criar seus próprios pioneiros e ao deixar empreendedores internos criarem a Nespresso. Apesar do grande sucesso, o desafio para a marca agora é replicar este modelo em outras categorias.

Em segundo lugar, corporações precisam pensar em formas de se afastar de um modelo de negócios centralizado e dar mais poder de decisão a seus negócios locais ou regionais. Ao fazer isso, inovações desenvolvidas localmente podem ser alavancadas pela empresa como um todo, que pode utilizar seu tamanho para fazer a inovação ganhar escala e novos mercados globalmente. A P&G e a Unilever, por exemplo, tiveram bons resultados ao espalhar inovações lançadas por competidores asiáticos que não tinham nenhuma escala global. Mais autonomia para os locais e menos intervenção dos headquarters é uma estratégia simples (mais fácil dita do que feita) para garantir sucesso.

Em terceiro lugar, grandes companhia precisam gerir um portfólio de marcas complementares. Com cinco exceções (como a Mercedes, por exemplo), uma única marca raramente consegue cobrir todos os segmentos de um mercado: um portfólio amplo permite que elas cubram todos os segmentos de preço, do high end até o low end. A Michelin tem sido particularmente bem-sucedida em gerir marcas como Kleber, Uniroyal, BF Goodrich, Tigar, Riken e Kormoran, cobrindo cada pedacinho do segmento de pneus, de forma a não deixar nenhuma lacuna para concorrentes.

Contudo, o desafio é gerir diferentes modelos de negócio simultaneamente. No momento, o pêndulo ainda está mexendo na direção da centralização, à medida em que a pressão saiu apenas dos mercados financeiros para os cortes de custos e operações mais eficientes. De qualquer forma, a ineficiência e os riscos são características das disruptivas. Para fazer frente a eles, talvez seja o momento de grande companhias se arriscarem para além do manual.