Transformação ágil acelera inovação na Elo

30 de julho de 2021 - 16h20

Quinze dias antes de a pandemia fechar escritórios em todo o mundo, a Elo havia organizado uma reunião com cerca de 300 pessoas em um hotel para realizar uma ressincronização trimestral de planejamento, parte essencial da cultura ágil adotada pela empresa.

A propagação da Covid-19 obrigou a companhia a rever o encontro por duas vezes: a primeira reavaliação levou à tentativa de um formato híbrido, mas, com o avanço da doença, os planos mudaram novamente. Os post-its coloridos sempre presentes no modelo físico da cerimônia de Program Increment (PI) Planning – como é chamada a reunião na linguagem do conceito ágil – deram lugar às telas e a iniciativa passou para 100% on-line, mesmo sem referências nacionais de escopo remoto, uma vez que esse tipo de evento era, até então, tradicionalmente presencial. Assim como a grande parte dos projetos atuais da Elo, os preceitos da cultura ágil como rapidez, colaboração, teste e inovação, nortearam também a criação desse novo modelo remoto de PI Planning, que se mostrou bem-sucedido.

Na Elo, a metodologia ágil une profissionais de diferentes funções e cargos para melhorar a performance da empresa com ciclos curtos e rápidos de desenvolvimento e testagem de novas iniciativas, promovendo uma melhoria contínua e mais valor para os clientes. Dentro desse formato, são realizadas reuniões diárias, quinzenais e trimestrais de alinhamento de prioridades e feedbacks frequentes. Atualmente, cerca de 50% dos funcionários atuam diretamente embarcados nos times ágeis e, pelo menos, 80% estão impactados por conta da mudança de interação entre as áreas da companhia.

Impacto no mundo real
“A transformação foi necessária para trabalharmos em um mundo complexo, incerto e com cada vez mais fluidez nas iniciativas. Esse cenário exige que todas as competências atuem conectadas, e de forma mais exploratória, testando e mudando de direção quando necessário”, afirma o diretor de finanças e estratégia da Elo, Gabriel Ramirez Coelho.

Na Elo, a metodologia ágil foi iniciada pelas áreas de produto e canais. “A ideia era fazer a fusão do ágil com o negócio”, diz o diretor de finanças e estratégia da empresa, Gabriel Coelho

O executivo diz que o primeiro passo é colocar, de fato, o consumidor no centro. “O espírito da cultura aqui é de impacto real, tudo começa ao pensarmos em como o projeto vai se refletir no cliente, depois olhamos como realmente ocorreu, e, em seguida, readaptamos se for o caso”, comenta, ao acrescentar que o objetivo é parar de focar a empresa no processo e direcionar a atenção para os efeitos nos clientes.

Hoje, a totalidade das áreas de canais, produtos, transacional e de serviços de valor agregado atua seguindo a cultura ágil. “Quase 100% do que é feito para fora da Elo já está nesse formato”, diz o diretor. O modelo ágil foi lançado em junho de 2019, com sete times seguindo o conceito. Atualmente, esse número chega a 34, somando cerca de 200 colaboradores e 300 profissionais terceirizados envolvidos diretamente. A empresa se baseou em dois movimentos para criar seu conceito ágil: um que nasceu atrelado ao desenvolvimento de softwares e outro ligado ao Lean Startup, mais relacionado ao empreendedorismo e como manter a agilidade quando a empresa cresce.

Modelo empreendedor
Diferentemente de outras companhias, que começaram com o método ágil pela área de TI, a Elo optou por iniciar por produtos e canais. “A ideia era fazer a fusão do ágil com o negócio”, afirma o executivo. A aproximação com o modelo de gestão de startups contribuiu para esse caminho. “Trabalhamos para estimular a cultura de empreendedorismo dentro da organização mesmo com escala e responsabilidades grandes. Buscamos cultivar o descobrimento, o impacto real na vida do cliente em um ambiente de testes e inovação”, conta o diretor. Um dos exemplos de projetos realizados nesse modelo foi o desenvolvimento, em 18 dias, da solução de QR Code para a Caixa Econômica Federal no início da pandemia. Os esforços para manter a cultura ágil e o modelo de gestão de empreendedorismo estão também associados às conexões da Elo com empresas que passam pelo mesmo cenário de transformação, dentro e fora do mercado de meios de pagamentos. Há ainda o relacionamento com startups, algumas delas atuando como fornecedoras e parceiras, outras em processo de aceleração por meio de um programa com a Plug and Play. Além disso, existe uma iniciativa interna de inovação (leia mais no box) para disseminar e reforçar as duas frentes.

Para Gabriel Coelho, outra vantagem da transformação ágil é a valorização dos colaboradores, que têm a possibilidade de crescer não apenas profissionalmente, mas também pessoalmente. “Essa cultura ajuda a aumentar a satisfação com o trabalho e as oportunidades de desenvolvimento a partir do envolvimento, do engajamento e do raciocínio crítico, por exemplo”. Como o método envolve funcionários de diferentes funções e cargos, é possível trazer todos para a discussão com o mesmo nível de relevância, reforçando a diversidade e ampliando a inteligência coletiva. “Desta forma, criamos um ambiente mais humano, saudável, e que ao mesmo tempo potencializa os resultados da organização”, diz. Atualmente, a Elo possui cerca de 15% de market share no Brasil. Com 140 milhões de cartões emitidos, a empresa somou R$ 292 bilhões em transações em 2020, número que aumenta por volta de 30% ao ano.