CEO não é mascote

Na gestão de marcas, um erro recorrente é imaginar que logo, cor, slogan, mascote, avatar, celebridade, fundador e CEO pertencem todos à mesma categoria e, portanto, podem ser usados com a mesma lógica. Não podem.

Todos são símbolos de marca, mas têm naturezas muito diferentes. Alguns são controláveis e substituíveis; outros se confundem com a própria empresa. Essa distinção torna-se ainda mais importante num momento em que as marcas buscam se personalizar por meio de pessoas. A ideia parece sedutora: humanizar a marca, ampliar alcance, gerar conexão. Mas, quando uma empresa escolhe uma pessoa como símbolo central, não escolhe apenas um rosto. Escolhe também biografia, temperamento, opiniões, desempenho, vaidade e risco.

Pessoas funcionam como símbolos porque transferem significado. Grant McCracken mostrou como a cultura deposita sentidos em símbolos que depois são apropriados pelas marcas. Já David Aaker lembra que uma marca pode ser entendida como produto, organização, pessoa e símbolo. O problema é que, no entusiasmo do marketing contemporâneo, muita gente passou a tratar o símbolo como atalho, como se bastasse colocar alguém diante da câmera para resolver o que depende, na verdade, de estratégia de marca consistente.

A primeira distinção importante é entre celebridade e CEO.

A celebridade é um símbolo alugado. Tem valor, custa caro, gera impacto, mas continua externa à empresa. Se houver crise de reputação, o contrato pode ser encerrado. Se ela perder relevância ou desempenho, a substituição é possível. O histórico do marketing esportivo mostra isso com clareza: casos como Lance Armstrong e Oscar Pistorius lembram que a associação com atletas pode produzir glória e colapsos repentinos. Foi por isso que marcas como Nike e Adidas passaram a diluir risco, trabalhando com portfólios de embaixadores em vez de depender de uma única figura.

Com fundadores e CEOs, a lógica é outra. Eles não são símbolos alugados, mas estruturais. Quando aparecem, não apenas promovem a marca, mas legitimam a estratégia, sinalizam prioridades e emprestam credibilidade institucional. Para o consumidor, isso pode parecer apenas comunicação. Para acionistas, colaboradores, fornecedores, parceiros e imprensa, é uma declaração de rumo.

Por isso, usar um CEO como influenciador exige um critério muito mais alto do que o usado para creators ou celebridades. O julgamento não é apenas de carisma, mas de coerência. Ele acredita no que diz? Parece viver o que a marca representa? Consegue sustentar esse papel em diferentes contextos? Quando há encaixe, a mensagem soa natural. Quando não há, o público percebe em segundos. Foi isso que transformou um vídeo recente de Chris Kempczinski, CEO do McDonald’s, em meme. O problema não foi a comunicação em si, mas a sensação de inadequação simbólica, como se aquele porta-voz não pertencesse organicamente àquele universo.

No Brasil, há vários exemplos de fundadores e C-levels atuando como porta-vozes, e o impacto muda conforme o setor.
Na indústria, a figura do líder costuma funcionar como sinal de visão, ambição e capacidade de execução. É um pouco o caso de João Adibe na Cimed: sua exposição pública personifica velocidade, apetite de crescimento e agressividade comercial e talvez ele seja hoje o CEO brasileiro que mais usa sua imagem para alavancar a própria empresa. Mas, no final, o consumidor continua comprando produto.

No varejo, o dono aparece como avalista de confiança e reputação. Luciano Hang, da Havan, ilustra essa lógica.

Já nos serviços, sobretudo em negócios baseados em conhecimento, a dinâmica muda. A pessoa não apenas representa a marca: passa a ser percebida como parte da entrega. O cliente compra método, repertório, visão de mundo. É nesse contexto que o caso de Tallis Gomes na G4 Educação se torna especialmente sensível.

O risco, portanto, varia conforme o setor.

Na indústria, o principal perigo é a hiperpersonalização desnecessária, quando o executivo começa a chamar mais atenção do que a proposta de valor. No varejo, o dano reputacional existe, mas encontra um amortecedor: o consumidor ainda compra produto, preço e conveniência. É possível rejeitar o dono e continuar entrando na loja.

Em serviços, não. Em alguma medida, compra-se a cabeça de quem lidera a marca. Por isso, a associação entre Tallis Gomes e a G4 é mais profunda, e mais arriscada, do que a associação entre Luciano Hang e a Havan. No caso de Tallis, a polêmica não afeta apenas o porta-voz; contamina a percepção do que está sendo vendido. Sua saída do cargo de CEO e da presidência do conselho foi uma tentativa de conter o dano, mas não resolveu o problema simbólico: ele continua sendo lido como parte central da marca.

Há ainda um agravante contemporâneo: a política.

Em um ambiente polarizado, cresce o risco quando a empresa se confunde com as posições partidárias de seu fundador ou CEO. Empresas não votam. Pessoas, sim. E quando a marca passa a ser percebida como pertencente a um lado do espectro político, o outro tende a desenvolver animosidade em relação a ela.

Isso não significa que marcas devam ser neutras diante da sociedade ou indiferentes a causas. Significa que deveriam ser apartidárias. Podem defender princípios, valores e compromissos — mas não deveriam se deixar capturar por disputas político-partidárias que estreitam seu mercado.

Mark Zuckerberg já foi associado ao campo progressista e hoje sinaliza aproximações diferentes. Elon Musk tornou-se um ator político ativo e aliado de Donald Trump. No Brasil, Luciano Hang e Tallis Gomes também são fortemente associados à direita. O ponto não é simplesmente “ter opinião”. Toda liderança tem. O problema surge quando a opinião partidária, a persona pública e a necessidade de protagonismo passam a sequestrar a marca.

Quando isso acontece, a empresa deixa de ter uma estratégia de branding e passa a orbitar em torno do humor, da vaidade e da agenda pessoal de seu principal rosto. Isso não é construção de marca. É dependência simbólica.

Criar marcas nunca foi simples. E isso leva a uma pergunta que deveria incomodar mais CMOs e heads de branding: quando um CEO, fundador ou C-level vira influenciador da empresa, existe de fato um plano de marca por trás dessa decisão? Há critérios claros para definir por que aquela pessoa representa a marca? Quais temas pode abordar? Quais riscos estão mapeados? Quais limites não podem ser ultrapassados? E o que fazer se ela própria se tornar um problema?

Se o CMO ou head de branding não consegue responder a essas perguntas com clareza, então não está conduzindo estratégia. Está apenas torcendo para que o próximo post do principal rosto da empresa não se transforme na próxima crise da marca.