Quem é o CFO que as empresas precisam

Ao ler a reportagem “Ambiente de negócios pressiona a agenda dos CFOs”, publicada recentemente no Valor Econômico e assinada por Jacilio Saraiva, fiquei com a impressão de que ela retrata uma transformação que venho acompanhando há bastante tempo junto às empresas que assessoro. O ambiente de negócios tornou-se tão complexo que controlar números deixou de ser suficiente. Hoje, espera-se que o CFO participe da construção da estratégia, antecipe riscos e ajude a transformar informação financeira em vantagem competitiva.

Durante muito tempo, quando uma empresa enfrentava dificuldades, a atenção naturalmente se voltava para o diretor financeiro. Era ele quem precisava encontrar recursos para fechar a folha de pagamento, renegociar dívidas, administrar o caixa e garantir que a operação continuasse funcionando. A missão era preservar a saúde financeira da organização e assegurar sua sobrevivência. Essa responsabilidade continua existindo, mesmo não definindo a função.

Nos últimos anos, a volatilidade econômica, os juros elevados, a transformação digital, as mudanças no comportamento dos consumidores e a velocidade com que novos modelos de negócios surgem alteraram profundamente o papel do CFO. A área financeira deixou de ser apenas um centro de controle para se tornar um espaço de inteligência capaz de orientar decisões que impactam toda a organização.

Na prática, isso significa que o diretor financeiro não pode mais ser chamado apenas quando o orçamento estoura ou quando o caixa começa a dar sinais de desgaste. Sua participação precisa acontecer antes, no momento em que as decisões estratégicas são tomadas. Afinal, toda escolha de mercado produz consequências financeiras, da mesma forma que toda decisão financeira influencia a capacidade de inovação, crescimento e competitividade da empresa.

Essa mudança fica ainda mais evidente nas empresas de médio porte e, especialmente, nos negócios da economia criativa, segmento em que atuo há muitos anos. Agências de comunicação, produtoras audiovisuais, empresas de tecnologia e consultorias convivem diariamente com receitas variáveis, ativos intangíveis e projetos cada vez mais

complexos. Nesses ambientes, não basta saber quanto a empresa faturou, precisamos compreender quais clientes geram valor, quais projetos entregam margem, onde estão os gargalos de produtividade e quais investimentos realmente fortalecem o negócio.

É justamente nesse ponto que muitas organizações ainda confundem gestão financeira com controle financeiro. Controlar significa registrar o que aconteceu, já gerir significa utilizar essas informações para decidir o que fazer a seguir. Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a forma como uma empresa conduz seu crescimento.

Tenho visto organizações que possuem excelente estrutura contábil, processos organizados e rigor no cumprimento das obrigações fiscais, mas que continuam enfrentando dificuldades para crescer de forma sustentável. O problema não está na qualidade das demonstrações financeiras, está na ausência de indicadores capazes de orientar decisões estratégicas e conectar os números ao negócio.

Essa realidade também ajuda a explicar o avanço da inteligência artificial dentro das áreas financeiras. Automatizar conciliações, projeções, análises e controles libera tempo para aquilo que nenhuma tecnologia consegue substituir: interpretar cenários, avaliar riscos, fazer escolhas e estabelecer prioridades. A tecnologia amplia a capacidade analítica ao mesmo tempo que continua sendo o olhar humano que transforma dados em estratégia.

No mesmo ambiente, o CFO passou a dialogar muito mais intensamente com áreas que antes pareciam distantes da rotina financeira. Marketing, comercial, operações, tecnologia e recursos humanos deixaram de ser departamentos isolados para se tornarem partes de uma mesma equação. Afinal, uma campanha de comunicação, a contratação de talentos, a adoção de uma nova plataforma tecnológica ou a expansão para outro mercado produzem impactos diretos sobre o desempenho financeiro da organização.

Essa integração exige uma mudança de postura e é aí que o diretor financeiro deixa de ser visto como aquele que apenas aprova ou reprova investimentos e passa a atuar como um parceiro das demais lideranças na construção de soluções que conciliem crescimento, rentabilidade e sustentabilidade.

Talvez seja por isso que modelos como o CFO as a Service tenham ganhado espaço nos últimos anos. Muitas empresas não precisam apenas de alguém para organizar o caixa ou elaborar relatórios. Precisam de uma visão estratégica capaz de apoiar decisões, estruturar indicadores, melhorar a precificação, aumentar a produtividade e preparar o negócio para crescer com consistência.

No fundo, a discussão não é apenas sobre a evolução de um cargo, pois ela reflete uma transformação muito maior na forma de administrar empresas. Crescer continua sendo importante, mas crescer sem controle, sem planejamento e sem capacidade de adaptação tornou-se um risco que poucos negócios conseguem suportar.

O CFO continua sendo o guardião da saúde financeira da organização. A diferença é que, hoje, também precisa ser um dos principais arquitetos do seu futuro. Em um ambiente de negócios cada vez mais incerto, talvez essa seja sua maior responsabilidade: transformar números em decisões e decisões em valor para a empresa.