Fim da Linha para Cobrança de Dados

14 de setembro de 2016 - 8h20

Omarson Costa (*)

Em meu último artigo abordei como as operadoras de telecomunicações estão sendo obrigadas a reconstruir seus modelos de negócios para sobreviver. Não é difícil lembrar de casos de empresas que demoraram para se reinventar e pagaram um preço alto pela falta de visão. E também são muitas as histórias de negócios que redirecionaram o leme para novas oportunidades, definiram tendências e foram recompensados conquistando a liderança de mercados por eles mesmo criados.

Antes de se chamar LG, a companhia coreana criada em 1947 foi inicialmente batizada como Lak-Hui Chemical Industrial Company. Nos primeiros 10 anos, a empresa fundada por Koo In-Hwoi esteve centrada na fabricação de produtos químicos, especialmente de limpeza, e de plásticos, indústria na qual ingressou com a criação da divisão Goldstar Co.

Em 1958, a fusão das duas empresas Lak-Hui e Goldstar deu início ao novo segmento de negócios com o desenvolvimento de produtos eletrônicos e de telecomunicações. Em 1995, a fabricante decidiu expandir seu alcance para o mercado ocidental e assumiu o nome LG. Hoje, disputa a liderança mundial do setor.

Outra potência nascida no Oriente, a Nintendo não tinha nenhuma relação com o mundo dos games e consoles quando foi concebida por Fusajiro Yamauchi, no Japão, em 1889, com o nome Nintendo Playing Card Co. Ltd. Seu negócio inicial estava na simples produção e venda dos cartões do baralho japonês Hanafuda.

Entre 1963 e 1968, o neto do fundador, Hiroshi Yamauchi, rebatizou a companhia para Nintendo Co. Ltd e passou a investir em negócios tão diferentes quanto frotas de táxi e, acreditem, motéis, aventuras que não terminaram lá muito bem.

Foi somente em 1974 que a companhia obteve os direitos de distribuição do console Odyssey 100, que acabou por abrir as portas para o lançamento de blockbusters como Game Boy, Super Nintendo, Wii e 3DS. Três anos depois, começou a desenvolver seus próprios consoles e na década de 80 lançou os games Donkey Kong e Super Mario Brothers, que a posicionaram na pole position do mercado global de games.

Simplificar é inovar

“Já disse antes e vou repetir – a melhor maneira de gerenciar sua empresa é calar a boca, escutar seus clientes e fazer o que eles dizem. Esta simples fórmula fez da  T-Mobile a operadora de crescimento mais rápido nos Estados Unidos nos últimos três anos”.

A declaração de John Legere, presidente e CEO da americana T-Mobile, está no comunicado da empresa que revela ainda mais vantagens e novos serviços em seu plano T-Mobile ONE, que balançou as estruturas do mercado de telecomunicações ao sacramentar o fim da era da cobrança por tráfego de dados.

Como já antecipei em meu artigo anterior, desde o último dia 6 de setembro os clientes da ‘uncarrier’ podem contratar um plano ilimitado de dados para 4 linhas por US$ 160 mensais. É isso mesmo. Por R$ 480 por mês, uma família de 4 pessoas navega na Internet na rede 4G de alta velocidade, baixa músicas, assiste vídeos e joga quanto quiser tendo à disposição conteúdos de parceiros de peso, entre eles Apple Music, ABC, Disney, Netflix e Nintendo em um acordo para os aficionados por Pokémon Go.

Quando foi divulgado, o plano sofreu algumas críticas por trazer certas limitações, como a definição padrão de 480p para assistir vídeos e a velocidade de 2Gb ao usar o serviço de hotspot para navegar na Web. Outro receio foi de que a rede se tornasse lenta com o aumento do acesso.

O leitor já pode imaginar o time de engenharia da operadora apavorado dizendo algo como “A rede não vai suportar. O time de Marketing é irresponsável”. Acredito que toda empresa tem seu GAV (Grupo Anti-Vendas), que de uma forma ou de outra costuma atuar de forma reativa em relação às iniciativas de crescimento. Não acho que devam ser inconsequentes, mas que não fujam de riscos que podem ser assumidos com o propósito de melhorar a vida dos clientes.

Em resposta, a operadora, sob a tutela e liderança de seu CEO, anunciou um plano plus, que quadruplicou a velocidade do mobile hotspot com tráfego também irrestrito na rede 4G. Além disso, por US$ 3 por dia o usuário poderá comprar um passe para assistir vídeos em HD por 24 horas. Com mais opções no cardápio, agrada os heavy users e não frustra os clientes que não se importam em pagar mais para obter mais benefícios.

Antes de lançar o plano ilimitado, a T-Mobile já havia adotado estratégias para encantar os clientes que teve como grande trunfo a desburocratização dos serviços, tornando-os mais simples, mais acessíveis, mais sedutores. Em uma sequência de anúncios, a ‘uncarrier’ foi mostrando o porquê é diferente da concorrência – acabou com a cobrança de roaming internacional para alguns países, passou a oferecer música com download liberado, depois vídeos, jogos e um leque de serviços exclusivos aos seus usuários até chegar no T-Mobile One e sacudir o mercado.

O resultado? Um faturamento de US$ 9,2 bilhões no segundo trimestre de 2016, um crescimento de 12,8% e um EBITDA de 36% contra 30% comparando com o mesmo período do ano passado, ultrapassando a Sprint e posicionando-se na terceira posição do mercado.

Fórmula simples. Mais clientes e mais receitas, fazendo o que o cliente quer e pede.

Como já disse Sam Walton, fundador do Walmart, clientes podem demitir todos de uma empresa, simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar.

É preciso ter coragem para pivotar.

A T-Mobile vem se confirmando como uma legítima representante do seleto grupo de empresas que tiveram coragem para quebrar paradigmas e estabelecer novos padrões de mercado. É claro que lançar um pacote all inclusive pode ser uma estratégia de risco. Mas, ao final do dia, inovar poderá definir quem irá liderar o mercado de voz, dados e conteúdo digital e massacrar a concorrência.

Se os clientes querem um plano para se empanturrar de bytes, falar e trocar mensagens o quanto quiserem, a uncarrier atende prontamente seus desejos. Para os fiéis seguidores da operadora, sim, there’s free lunch – um jantar ou um filme grátis toda terça.

Quanto mais parcerias com publishers, editoras, gravadoras ou redes de restaurantes, mais clientes, mais tráfego, mais receita. Se o modelo será sustentável ainda é cedo para predizer, mas uma coisa é certa: nunca mais os clientes irão querer assinar planos que interrompam ou diminuam a velocidade de acesso a Internet ao atingir o limite contratado.

Simples assim.

O movimento recente da T-Mobile já está sendo imitado por players que não querem, claro, ficar para trás. A Sprint também lançou seu plano ‘Unlimited Freedom’, apesar de, da mesma forma, ter algumas restrições para o padrão de qualidade de vídeos e na velocidade do serviço de streaming de música. A Tele2, da Suécia, a Optus, da Austrália, e a britânica Three são outras operadoras que decidiram seguir os passos da ‘uncarrier’ americana de surpreender os clientes com mimos.

Por aqui, a Vivo quer seduzir seus clientes e atrair novos com a oferta de novidades que facilitam a contratação de um plano sem nem mesmo precisar ir a uma loja ou ligar para o televendas. Basta baixar o app Meu Vivo da operadora e solicitar o Vivo Easy, o primeiro plano 100% controlado por um aplicativo. Mesmo clientes de outras operadoras podem pedir a portabilidade da linha e encomendar o chip pelo app.

Simplesmente por adotar uma postura transparente, pode-se imaginar o impacto desta iniciativa na redução da rede de lojas (Uber e Spotify não têm lojas), nos custos de atendimento (WhatsApp não tem ‘Call Center’) e de reclamações.

Os millenials não querem mais falar com ninguém para comprar créditos, reclamar ou mudar de plano. E a Vivo já entendeu isso, apostando na publicidade boca a boca para ampliar suas vendas com a oferta de prêmios, como pacotes de dados, para os que indicarem novos usuários. Ao digitalizar cada vez mais seu atendimento, economiza com centrais de atendimento e impulsiona o acesso a seus serviços. Ao satisfazer os anseios dos consumidores, melhora seus resultados.

É mudar ou mudar.

O que faria, caro leitor, se o Facebook, a Amazon, o Google ou o Uber entrassem em seu mercado e se tornassem seu concorrente? Quanto tempo levaria para reinventar seu negócio? E não esqueça da agilidade que as empresas de DNA digital têm para lançar novas ameaças – o Uber está promovendo corridas em São Paulo a R$ 6,00 no uberPOOL versus R$ 3,80 da tarifa de ônibus ou do metrô, enquanto a Amazon decidiu polarizar com a FEDEX no segmento de delivery.

O sepultamento da era dos dados é apenas o início de uma revolução que irá estabelecer novos padrões de serviços e relacionamento com as empresas de telefonia. A T-Mobile encarou o óbvio: não faz sentido e ninguém quer ser cobrado por megabytes consumidos, mas sim por uma assinatura de tempo de uso com acesso ilimitado que possibilite navegar o quanto quiser. Você calcula quantos KW está consumindo na hora do banho? Esta lógica nunca fez sentido algum para os consumidores.

Seja qual for o negócio, é preciso saber reconhecer a hora que uma era chega ao fim. E mudar antes que um novo concorrente abocanhe seu outrora intocável market share.

#fiqueligado.

(*) Omarson Costa é formado em Marketing, tem MBA e especialização em Direito em Telecomunicações. Em sua carreira registra passagens em empresas de telecom, meios de pagamento e Internet.