O que a tecnologia ainda não consegue resolver?

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Inteligência artificial, automação, dados e eficiência passaram a orientar não apenas modelos de negócio, mas também a forma como o trabalho é organizado, medido e avaliado. No entanto, quanto mais avançamos tecnologicamente, mais evidente se torna um paradoxo: nenhuma tecnologia é capaz de sustentar uma organização onde as pessoas não se sentem vinculadas, seguras e pertencentes.

Na prática organizacional contemporânea, o sentimento de pertencimento, isto é, a percepção de que a identidade de cada pessoa é reconhecida, valorizada e integrada ao propósito coletivo, tornou-se um determinante central de desempenho, engajamento e retenção.

Esse foi um dos eixos centrais do debate que participei recentemente no RHRio 2026, em um painel dedicado a discutir vínculos, pertencimento, poder e o futuro das organizações em um contexto de transformação digital acelerada. A conversa partiu de um ponto essencial: tecnologia é meio, não fim. E quando ela avança mais rápido do que a maturidade relacional e cultural das empresas, o resultado não é inovação sustentável, é ruptura.

O Great Place to Work Brasil destaca que o sentimento de pertencimento envolve não somente presença física ou participação funcional no grupo, mas uma conexão emocional profunda com identidade, papel e reconhecimento mútuo, elementos que impulsionam desempenho coletivo e motivação.

Pesquisas recentes corroboram essa percepção. De acordo com um estudo da consultoria norte-americana O.C. Tanner, a ausência de pertencimento pode reduzir drasticamente a qualidade do trabalho entregue, aumentar em até onze vezes o risco de burnout e elevar em seis vezes a probabilidade de desligamento voluntário em um período de três anos. Esses dados evidenciam que o não pertencimento, para além de um problema subjetivo, é um fator concreto de adoecimento organizacional e perda de talentos.

O relatório “A trama do pertencimento: como tecer uma cultura inclusiva na América do Sul?”, da Bain & Company, aprofunda esse diagnóstico ao mostrar que profissionais que não se sentem incluídos são até oito vezes mais propensos a buscar outro emprego e 17 vezes mais propensos a não recomendar sua empresa.

Em contrapartida, ambientes onde há pertencimento real ampliam a capacidade de inovação, colaboração e questionamento do status quo.

Um estudo da empresa de coaching digital BetterUp ajuda a compreender, de forma objetiva, o impacto desse fenômeno. A pesquisa demonstra que organizações com altos níveis de pertencimento apresentam aumento significativo de desempenho, redução consistente do turnover e menor incidência de afastamentos por questões de saúde.

Esses resultados não se explicam apenas por satisfação individual, mas pelo fortalecimento dos vínculos, da confiança e da segurança psicológica, que permitem que as pessoas contribuam plenamente, assumam riscos e se engajem de forma mais sustentável. Em números, empresas com forte senso de pertencimento registram aumento de 56% no desempenho, redução de 50% no risco de turnover, diminuição de 75% nos dias de licença por doença e crescimento de 167% na satisfação dos profissionais.

Esses dados revelam algo fundamental: diversidade sem pertencimento não se sustenta. Ter pessoas diversas presentes não significa que elas participem do poder, da tomada de decisão ou da construção simbólica da organização. Inclusão real exige redistribuição de poder, segurança psicológica e vínculos que permitam que as pessoas existam sem fragmentar suas identidades para caber.

Essa discussão ganha ainda mais densidade quando observada a partir das trajetórias de grupos historicamente minorizados. Ao longo da minha própria trajetória profissional, e também a partir das reflexões trazidas no painel, ficou evidente um fenômeno pouco debatido nas empresas: o isolamento que muitas vezes acompanha o sucesso.

As leituras recentes de Carl Jung têm me ajudado a nomear esse processo. Quando ele fala de luz e sombra, de identificação e de ruptura simbólica, oferece uma chave potente para entender o que acontece quando alguém atravessa fronteiras sociais, econômicas e simbólicas.

Para quem vem de contextos de sobrevivência, ascender profissionalmente não é apenas conquistar novos espaços, é também vivenciar uma espécie de pequena morte identitária. Os vínculos anteriores se transformam, a identidade construída na luta já não se sustenta da mesma forma, e o novo ambiente, muitas vezes, não reconhece plenamente essa pessoa como pertencente.

Esse deslocamento é ainda mais intenso quando o corpo denuncia a diferença. Fenótipo, gênero, origem social e códigos culturais tornam visível quem não pertence, mesmo quando o cargo, o currículo ou o desempenho indicam o contrário. É a experiência de estar fisicamente presente, mas simbolicamente fora. Representação sem pertencimento.

As organizações raramente reconhecem esse custo invisível. Falam sobre performance, mas pouco sobre vínculos. Investem em tecnologia, mas negligenciam as relações. Criam políticas de diversidade, mas não enfrentam as assimetrias de poder que definem quem pode errar, quem pode crescer e quem pode permanecer.

O que emergiu com força no painel da RHRio 2026 foi justamente a lacuna da desconexão entre governança técnica e experiência humana. Governança, ESG e inovação só se tornam efetivos quando atravessam o cotidiano, as relações e as decisões difíceis, inclusive aquelas que exigem revisão de privilégios e redistribuição de poder.

Esse debate deixa de ser abstrato quando observamos organizações que tratam diversidade, equidade e inclusão não como discurso, mas como estratégia de negócio. No grupo L’Oréal no Brasil, onde trabalho, por exemplo, essa agenda é transversal, cotidiana e ancorada na liderança, com metas claras, investimento e responsabilização. A empresa estruturou o Sistema Brasileiro de Liderança Inclusiva, guiado pelas chamadas “Lentes do Brasil”, que funcionam como um filtro para neutralizar vieses em processos decisórios.

E já que acabamos de passar por junho, mês tradicionalmente associado ao Orgulho LGBTQIA+, vou usar esse contexto: hoje, 17% dos colaboradores se autodeclaram parte da comunidade, incluindo cerca de 11% da alta liderança. Como desdobramento prático da cultura de acolhimento, acabamos de anunciar duas iniciativas inéditas voltadas especificamente à comunidade trans. A primeira é a Mentoria TRANSformar, um programa de desenvolvimento e aceleração de carreira que conecta colaboradores trans a mentores internos e externos, garantindo oportunidades de crescimento real dentro da estrutura corporativa. A segunda é a criação do Auxílio Hormonização Mensal, um benefício pioneiro que apoia financeiramente o tratamento hormonal desses profissionais.

A literatura sobre cultura do pertencimento, como os estudos do Ibracon, é clara ao apontar que ambientes onde as pessoas se sentem seguras para serem autênticas apresentam maior engajamento, maior retenção e melhor tomada de decisão. Isso não acontece por decreto, nem por discurso institucional. Acontece quando lideranças constroem, de forma intencional, espaços de diálogo, escuta e vínculo, especialmente em contextos de alta pressão tecnológica.

No limite, a pergunta que se impõe às organizações não é se estão prontas para a próxima inovação, mas se estão preparadas para sustentar as pessoas que essa inovação impacta. Porque tecnologia sem humanidade não cria futuro. E diversidade sem pertencimento não cria transformação.

O que sustenta as organizações, no fim, não são apenas sistemas, algoritmos ou indicadores. São os vínculos que atravessam as mudanças, sustentam as transições e permitem que as pessoas sejam vistas para além da função que ocupam.

Como podemos atuar na promoção de uma cultura de pertencimento e ajudar a construí-la nas empresas:

– Criando ambientes de escuta ativa, diálogo aberto e segurança psicológica;

– Estimulando relações de confiança e conexões intencionais entre as pessoas;

– Garantindo espaços reais de participação, autonomia e troca contínua de feedbacks;

– Valorizando histórias, trajetórias e identidades diversas como parte da cultura organizacional;

– Preparando lideranças para acolher, reconhecer e lidar com diferenças de forma responsável;

– Alinhando comunicação, propósito e práticas do dia a dia para que o pertencimento seja vivido, não apenas declarado;

– Reconhecendo conquistas individuais e coletivas de forma genuína e consistente.