Quando a imagem vence a missão, o narcisismo vira cultura

(Crédito: Shutterstock)

Voltei do SXSW com uma pergunta incômoda: o que estamos premiando dentro das empresas?

Não era sobre o futuro, sobre tecnologia ou inteligência artificial. Era sobre o presente. Sobre como estamos organizando poder, visibilidade e valor dentro das empresas hoje.

Entre conversas, encontros e alguns dos painéis mais provocativos do evento, um ponto ficou ecoando em mim, especialmente a partir de uma discussão com Brené Brown e Adam Grant: o problema não começa no ego, mas no medo. De não ser suficiente, de não ser visto, de perder relevância. E, quando esse medo encontra o ambiente certo, ele deixa de ser individual e vira sistema.

Eu tenho visto e, em alguns momentos, vivido, um ponto de inflexão silencioso dentro das organizações. Ele não aparece nos relatórios. Não está nos KPIs. Não é tema de reunião. Mas muda tudo.

É o momento em que a imagem passa a valer mais do que a missão. A partir daí, a organização deixa de operar orientada por propósito e passa a operar orientada por percepção. E isso não acontece de forma abrupta. É aos poucos e, muitas vezes, com aplausos.

Começa com pequenos desvios que, isoladamente, parecem inofensivos: a valorização de quem se comunica melhor do que executa, a promoção de quem aparece mais do que entrega, o reconhecimento de quem constrói narrativa, mesmo quando o impacto é raso. Mas, quando esses sinais se acumulam, eles deixam de ser exceção e viram lógica.

E essa lógica cria um ambiente onde o narcisismo deixa de ser um traço individual e passa a ser um comportamento incentivado.

Brené Brown traz uma leitura que me marcou: o narcisismo não nasce do excesso de confiança, mas de uma relação frágil com o próprio valor. É uma tentativa constante de sustentar uma imagem que não pode falhar.

Adam Grant aprofunda essa ideia ao mostrar que não estamos falando de baixa autoestima, mas de uma autoestima inflada e instável que depende continuamente de validação externa.

Nas organizações, isso ganha forma rapidamente, porque validação vira moeda. E, onde há moeda, há disputa.

Um dos maiores equívocos é imaginar que esse fenômeno está concentrado na liderança do topo. Não está. O que se forma, na prática, são núcleos. Grupos que operam com a mesma lógica: a de que visibilidade é poder, percepção é ativo e posicionamento interno vale mais do que contribuição real.

Eu vejo esses grupos se organizarem, ocuparem espaço, moldarem narrativas e criarem proximidade com o poder. E, pouco a pouco, passarem a operar como se fossem maiores do que a própria organização.

É nesse momento que a cultura começa a se distorcer. A colaboração perde força, porque compartilhar deixa de ser interessante. A confiança se fragiliza, porque ninguém sabe exatamente o que é mérito e o que é construção de imagem. E a energia coletiva se desloca: menos foco em resolver problemas, mais em manter relevância.

Scott Galloway costuma provocar ao dizer que, muitas vezes, não recompensamos as melhores empresas, mas os melhores storytellers. E, quando essa lógica atravessa a porta das organizações, ela deixa de ser um fenômeno de mercado e passa a ser um problema estrutural.

O mais delicado é que isso não se revela imediatamente. Os indicadores podem continuar positivos por um tempo. As entregas ainda acontecem. Os resultados ainda aparecem. Mas o que se deteriora não é imediato, é estrutural. O que começa a ruir é a capacidade de longo prazo de formar times fortes, de sustentar confiança, de tomar decisões baseadas no que é melhor para o todo, e não para a imagem de alguns.

Talvez o ponto mais desconfortável de todos seja este: nenhuma cultura se torna assim por acaso. Ela é construída por aquilo que se reconhece, se promove e, principalmente, se tolera.

Eu tenho me feito, cada vez mais, perguntas simples e difíceis: o que estamos reconhecendo? O que estamos promovendo? O que estamos aplaudindo? Porque toda vez que a imagem vence a missão, o narcisismo deixa de ser comportamento individual e passa a ser arquitetura organizacional.

E arquitetura define destino.

Talvez a pergunta não seja apenas que tipo de organização queremos construir, mas que tipo de lógica estamos dispostas a sustentar ou a interromper. Porque ocupar espaços importa, mas transformar a forma como o poder opera dentro deles é o que, de fato, muda o jogo.