Para ser competitivo, errar tem de ser uma opção

13 de maio de 2016 - 14h29

Recentemente fui convidada a palestrar para um grupo de pessoas, “rising stars” selecionadas a dedo para ser mais precisa, numa grande empresa de consultoria. Diferente da maioria de solicitações que costumo receber, desta vez me pediram para não aprofundar nas tecnicidades da mudança nem tampouco nos conceitos que normalmente surpreendem, como organizações ou tecnologias exponenciais. “Nós já tivemos muitas palestras desse tipo, nosso público entende muito bem as projeções futuras e modelos de negócios — o que precisamos é algo que mostre a importância de eles incorporarem um novo mindset, uma nova forma de pensar e agir para poderem liderar a mudança e também assumir a responsabilidade do que precisam fazer no nível individual para virarem agentes de mudança dentro da empresa.”

Bingo! Daquelas oportunidades que só aparecem muito de vez em quando, mas que são um tesouro para pessoas como eu, que adoram aprofundar no micro, especialmente no humano, para depois levar ao nível macro da empresa. Revisitei uma apresentação que fiz há mais de sete anos, mas que ainda guarda muita relevância para o cenário de hoje, e dentro do contexto de inovação adicionei os insights e referências que tenho recolhido nos últimos anos.

Queria ter chegado ao evento com suficiente tempo para assistir aos outros palestrantes, mas a correria do dia a dia impediu que conseguisse e só peguei os últimos slides do apresentador que vinha antes de mim. No último, uma mensagem me deixou fria: “Errar não é uma opção.”

Ao pegar o microfone na frente de uma sala cheia de senior managers vestidos de terno e gravata, sabia que conseguiria manter a atenção deles, mas não necessariamente por acharem meu conteúdo valioso, mas pelo choque e dissonância que ele iria produzir dentro desse contexto. Mas sem nenhum lugar para onde fugir, respirei fundo e embarquei na história.

Muitos anos antes de a palavra inovação virar moda, fui estragada com uma experiência que não só me permitiu respirar e sentir inovação, mas que me deixou profundamente marcada. Durante um dos meus primeiros trabalhos, tive a sorte de ter um chefe fora da caixa, uma pessoa que com dois ingredientes, humor e generosidade, conseguiu mexer numa organização e inovar quando a internet apenas começava a bater nas nossas portas.

Digo que esta experiência me estragou porque para mim foi muito difícil tolerar depois outros ambientes onde a liderança era menos generosa ou bem-humorada, e numa época em que eu ainda tinha poucas responsabilidades, me permiti tomar riscos e decisões um tanto contracorrente. Agora, enxergando de longe, tudo faz sentido, mas na época várias dessas decisões tiveram não só um alto custo financeiro como pessoal, e muitas vezes não foi fácil nem para mim mesma entender por que estava tomando essas decisões, e por que não podia me encaixar no sistema como o resto de meus amigos e colaboradores.

Mas hoje, com o grandíssimo benefício do tempo e da história aparentemente bem resolvida, posso ver com um pouco mais de clareza aquele trajeto não linear e algumas das competências que o recorrente recomeçar do zero na minha vida desenvolveram dentro de mim: coragem, confiança para ouvir minha voz e flexibilidade para aprender. Competências que coincidentemente são hoje muito similares às que Marc Andreessen, cofundador do Netscape, procura nos empreendedores nos quais investe: coragem e aprendizado, já que na visão dele é muito diferente liderar para a estabilidade e liderar para a mudança — e é, segundo ele, esta última a liderança que precisamos hoje à frente de todos os negócios.

Peter Thiel, fundador de PayPal e Pallantium, vai um passo além. Ele acredita que a maioria das pessoas é moldada para funcionar na base do consenso e da aceitação social. Desde muito cedo somos condicionados a procurar reconhecimento e vamos desenhando nossa jornada (ou carreira) tentando alcançar os ‘milestones’ que a nossa sociedade ou a nossa cultura reconhece como importantes. O perfil clássico de todos os executivos bem- sucedidos hoje, que tiveram experiências em empresas X, cursaram faculdades X e construíram trajetórias X. O que por um lado é bom porque desenvolve competitividade e disciplina para alcançar metas, mas por outro não é tão bom porque reduz drasticamente a diversidade e a provocação do pensamento livre e individual. Para isso, ele faz só uma pergunta quando está escolhendo pessoas para seu time: “Em que verdade importante você acredita que ninguém mais acredita?!”

Ele faz esta pergunta precisamente para identificar aqueles indivíduos que têm conseguido manter um pensamento independente apesar das pressões sociais e culturais. Faz porque acredita que as grandes oportunidades para novos modelos de negócios (como WhatsApp, Waze, etc) requerem pessoas que conseguem enxergar o que ele chama de “segredos” — aquelas oportunidades que a maioria não consegue ver porque fica presa em pensamentos condicionados ao consenso dos outros.
Pedi para o público de consultores fazer este exercício — pensar em alguma verdade individual e logo compartilhar nas suas mesas, mas o que se seguiu foi um silêncio constrangedor, uns olhando os outros, sem muito o que dizer. Pedi, então, para conversarem sobre como estavam sentindo com esta pergunta e por que ela tinha gerado aquele aparente desconforto. No final, de um grupo de 70 pessoas só uma compartilhou uma verdade em que acreditava, mas que não era aceita pela maioria — que a faculdade não era necessária e estava atrapalhando o desenvolvimento das pessoas. Duas pessoas levantaram a mão e compartilharam que o exercício as tinha feito repararem o quão condicionadas estavam a pensar dentro da caixa, e o que isso significava dentro do processo de transformação no qual a empresa estava embarcada.

“Você tem de destruir seus pedestais recorrentemente e investir no fracasso”, diz Josh Waitzkin, campeão mundial de xadrez e tai chi no seu provocador livro, The Art of Learning. Ele explica que a grande diferença entre “excelência” e “muito bom” é que as pessoas que alcançam excelência independentemente do ramo em que atuam investem em fracasso. Elas procuram recorrentemente concorrer com pessoas muito melhores que elas, para fracassar e poder aprender e aperfeiçoar sua competência mais rápido. A maioria das pessoas que ficam no “muito bom” reduz seu círculo de atuação para sempre concorrer contra pessoas menores que elas e assim poderem reafirmar sua posição de “muito bons”, mas prejudicando sua capacidade de aprender e evoluir.

Fiz outro exercício e pedi para o público compartilhar um grande fracasso nas suas vidas. Cinco pessoas levantaram a mão. Dentro de uma estrutura onde errar não é uma opção, pode ser uma luz para começar a enxergar um novo modo de operar.