QG de Real-Time Marketing

1 de agosto de 2014 - 6h06

Por Flávia D’Angelo

Quando a Coca-Cola Brasil definiu a sua operação para a Copa do Mundo já tinha um modelo de atuação em tempo real da equipe de marketing testado. Estava praticamente tudo pronto, mas isso não tirava o caráter desafiador da operação, afinal, o mundo inteiro (inclusive executivos da própria Coca-Cola) assistiria ao time da empresa atuando na competição.

Depois de uma experiência piloto na Copa das Confederações, nascia ali a plataforma integrada de ações real time marketing (RTM) para a Copa. Trata-se de um espaço, criado na sede da própria empresa, no Rio de Janeiro, e batizado de basement, onde profissionais das áreas de marketing, produção de conteúdo e comunicação trabalhariam juntos na tomada de decisões levando em conta a temperatura de cada acontecimento.

Mais do que um QG com estrutura física para produção de vídeos, interação com redes sociais e com todos os meios de comunicação, a ideia era que as 50 pessoas envolvidas diretamente na operação (indiretamente foram mais de 100), pudessem planejar rapidamente qualquer mudança de rota ou estratégia das marcas Coca-Cola e Powerade, patrocinadoras do mundial de futebol, durante as partidas do campeonato. “Neste tipo de ação, a estrutura não está somente a serviço da velocidade. Ela também deve atender à inteligência, ou seja, perceber o momento certo para falar. Às vezes não falar é a melhor resposta”, explica a diretora da Real Time Marketing da Coca-Cola, Adriana Knackfuss.

De acordo com ela, essa precisão foi fundamental para a produção de conteúdo. “O objetivo era fazer uma leitura bem precisa do humor das pessoas e qualquer erro nesse trajeto poderia dar muito errado”, conta.

Adriana conta que um dos primeiros ajustes feitos na operação foi determinar a localização física de cada equipe na sala. “Foi fundamental ter as pessoas trabalhando juntas no mesmo espaço físico, mas tivemos que readequar e retirar o caráter de informalidade que se deu no primeiro dia.” Neste momento, Adriana relembra que realocou pessoas do time da Coca em uma sala maior com estúdio fotográfico, o time de criação foi colocado em uma outra sala junto com o time de performance online. “O objetivo foi garantir e acelerar a otimização da produção, ou seja, enquanto a criação trabalhava, o profissional da performance online estava do lado olhando e planejando a segmentação, definindo quanto de dinheiro colocaria por trás”, explica.

Rotina de QG

A operação do RTM contou com cinco pilares speak, listen, react e amplify sempre com o foco para o universo de social media. Tendo o expertise e o processo de trabalho bem amadurecido dessas áreas, o desafio estava, portanto, no monitoramento do que se falava a respeito da Coca-Cola. O time também era responsável por abastecer as redes sociais e avaliar as métricas, que transformados em números, suportaram essa tomada rápida das decisões de como as marcas devem trabalhar a comunicação com os consumidores.

Relatórios e reuniões diárias fazem parte do dia a dia do profissional de marketing. Porém, uma vez iniciada a operação do RTM, Adriana sentiu necessidade de aprimorar a estratégia. Era preciso ter a informação correta e uma rotina que suportasse a tomada de decisão aliada ao conhecimento. A princípio eram reuniões diárias, com análise de reports e apresentação para todos os profissionais envolvidos dos dados e ações para o dia, como inserções de TV, eventos que estavam saindo na mídia e assuntos mais representativos. “Começamos bem organizados, mas tivemos que fazer vários ajustes de rota. A otimização de espaço físico foi o primeiro. A segunda foi em relação aos relatórios diários. Era a primeira vez que trabalhávamos com a leitura diária de reports. Já no segundo dia entendi que diário não era suficiente. Era preciso ver hora a hora. Era uma mudança drástica e ninguém tinha trabalhado assim. Era como um sentimento de redação”, pontua a executiva.

As áreas complementares, para Adriana, foram a premissa principal para o sucesso da estratégia. “Ter diversas áreas complementares trabalhando deixou o processo de trabalho bem orgânico”, conta, lembrando que a Coca colocou, no mesmo espaço, criativos, relações públicas, mídia online e off-line, pilar do react (relacionamento 1×1), pessoas do marketing e de inteligência. “Não foram processo normais de tomada de decisão e a autonomia para a decisão e facilitou muito na agilidade”, ressalta ela pontuando que todos sabiam bem o seu papel, o que facilitou bastante.

Para medir o resultado, a equipe usou métricas como o número de views, de likes, de shares e de buzz (ou barulho nas redes e comentários) par saber se o que se falava era positivo ou negativo. “Os relatórios semanais e diários gerados traziam as métricas de negócios e mostravam como o engajamento emocional com a marca e intenção de compra”. Alguns indicadores de execução eram medidos diariamente e outros hora a hora”, conta Adriana.

Sacadas fora da caixa complementaram o trabalho. O “Conteúdo Coletivo” foi uma delas. A companhia selecionou oito jovens de comunidades do Rio de Janeiro para produzir materiais audiovisuais em tempo real, sob a ótica diferenciada do que está acontecendo no país, enquanto a bola estava rolando. Os jovens, que já atuavam de certa forma com a produção de conteúdo em vídeo, receberam da Coca-Cola um workshop específico, além de notebooks, smartphones e câmeras. “Não era uma conteúdo da marca, mas passou a ser entendido como conteúdo da marca. Eles não tinham nenhum tipo de restrição ou barreiras para produção. Eles ficavam nas ruas e faziam a cobertura das ruas”, conta ela.

O breaking point
Assim como para todos os brasileiros, a fatídico 7 x 1 do jogo Brasil e Alemanha impactou toda a estratégia do time. Adriana conta que a princípio gerou uma certa tensão, afinal estavam diante do principal ajuste de rota do RTM. “Sabíamos que a principal vantagem competitiva era a nossa inteligência, nosso pilar de início. Ali, um pequeno deslize poderia acabar com tudo. Era um cainho em uma linha muito tênue”, diz ela. Três horas depois da partida, a Coca-Cola postou uma foto nas redes sociais de uma garrafa com um canudo com um nó perto do gargalo com a mensagem: “um sentimento só: um nó na garganta”. Diferente de outras marcas, a empresa usou o seu produto como protagonista. “Quisemos mostrar esse sentimento com o nosso produto. Tivemos muito cuidado em entender o tom da mensagem e o tempo correto da publicação. Ali foi a combinação perfeita entre arte e ciência. Foi muito bem de performance”, lembra ela.

Mas, além de captar o sentimento de nó na garganta, o time deveria continuar. Um conteúdo bruto foi colocado em questão para mostrar que não era o fim do sonho. A história comovente do senhor Fábio, um brasileiro que viveu a derrota do Brasil para o Uruguai em 1950. No vídeo, ele dizia que viveu a experiência da derrota, mas que depois muitas outras coisas aconteceram. Ele foi pai, avô e ainda viu o Brasil ser campeão várias outras vezes. “Quando o Brasil perdeu começamos a editar de acordo com o sentimento das pessoas. Tomamos cuidado para não passar a mensagem de que não foi nada, de que deveríamos olhar pra frente. Não foi isso. Futebol é muito importante para as pessoas. A história do senhor Fábio conecta com o ponto de vista da marca de ter sempre um ponto de vista otimista das coisas. A história é comovente. Esse, então, foi o nosso discurso em TV. Editamos em dois dias e ele foi para o ar e para a internet. Foi o melhor resultado na competição inteira.”

A riqueza de ter vários pontos de vistas disponíveis e trabalhando em um formato colaborativo para realizar o planejamento de ações de marketing foi a principal lição que o RTM da Copa deixou. Se pudesse mudar algo, Adriana colocaria as pessoas juntas antes mesmo do RTM começar. “O último dia foi uma choradeira porque foi a sensação de ter criado uma família, um time muito grande com todos atrás do mesmo objetivos.”