Inovação em grandes corporações

6 de setembro de 2016 - 14h39

Por Garth Saloner

Desde a icônica perda da Sears para a Amazon, ou da lenta resposta da indústria fonográfica às iniciativas da Apple e do Spotify, a literatura de estratégia está repleta de exemplos de gigantes da indústria que perderam suas posições de liderança em decorrência do fracasso em inovar. Seja porque essas empresas são complacentes, obsessivamente focadas em aperfeiçoar um legado de produtos, processos e serviços; ou porque caem na armadilha da rotina que dá suporte ao status quo; ou ainda por dependerem demais do feedback de clientes ao invés de prospectar novos consumidores, nomes que um dia foram familiares no mercado com frequência sucumbem à força da destruição criativa. Enquanto isso, a concorrência, geralmente composta de novas empresas, que não estão sobrecarregadas pelo legado, catalisa sua evolução ao abraçar tecnologias ou perspectivas de negócio disruptivas.

Seria fácil dizer que procurar abrigo no Vale do Silício, que está profundamente ligado a essas mudanças, se trata de uma visão míope. No entanto, a evidência é clara para quem quer ver: por mais superficial que possa ser, novas empresas inovadoras estão ganhando escala em mercados tradicionais num ritmo acelerado. Um bom exemplo do aumento meteórico dessas companhias é o Uber, que embora fundado há apenas sete anos, teve sua captação de capital posta num patamar acima de corporações como Ford e General Motors.

As empresas precisam estar cientes da necessidade de colocar a inovação em primeiro lugar e de aspirar essa prática. É preciso ter uma mentalidade conscienciosa, imbuída em todas as operações, e não apenas persuasiva.

Mesmo em nossa própria organização temos o cuidado de não cair no ditado popular “em casa de ferreiro, o espeto é de pau”; tanto que, enquanto lutamos para estudar e ensinar inovação, também a abraçamos abertamente em nossos programas e métodos. Nem sempre é fácil resistir à tentação de focar excessivamente na defesa de posições em que já somos fortes. Da mesma forma, é desafiador para uma escola que se orgulha de fazer tudo muito bem assumir riscos com novos empreendimentos que podem fracassar. Ainda assim, isso é necessário para liderar. O Stanford Ignite, nosso programa internacional, por exemplo, é uma iniciativa nova, e que reflete a necessidade de nos adaptarmos às mudanças no horizonte da educação empresarial.

A psicologia por trás de como as organizações de legado e suas equipes de gestão reagem à inovação é fascinante. O risco e a mudança que apresenta aos que ocupam posições seniores instiga um equivalente empresarial do Ciclo do Luto de Kübler-Ross. A velocidade com que as equipes de gestão navegam por este ciclo define o quão bem sucedida uma companhia será ao incorporar a inovação. Aqueles que aceitam rapidamente a disrupção inevitável – e conseguem encontrar uma forma positiva de avançar neste cenário – são os que prosperam. Infelizmente, algumas companhias acabam definhando em negação e inércia por tempo demais; e se existe uma coisa que a inovação não permite é perda de tempo enquanto os negócios estão fervilhando.

A educação do colaborador sênior é essencial neste quesito. Um time de gestão que compreende os princípios centrais do processo de inovação, e sabe que eles não são uma solução linear nem uma ameaça de curto prazo, será aquele que irá guiá-lo com eficácia. As companhias precisam encarar o processo de inovação com olhos abertos desde o início, entendo a teoria por trás, e por que talvez ele possa colidir com as operações e processos tradicionais.

Portanto, só de ensinar os benefícios, armadilhas e processos da inovação a partir do nível mais sênior, ela já criará raízes dentro das grandes empresas. Embora terceirizar e confiar a inovação a equipes especializadas seja uma boa forma de conferir foco e identificar habilidades únicas a dominar, o processo de inovação não deve acontecer isolado do negócio central, ou sem a empresa apoiar os tomadores de decisão. Enquanto incubadoras, laboratórios ou braços de inovação podem acrescentar um valor agregado enorme, muitos gestores os consideram equivalentes corporativos ao exercício de gestão de risco, mantendo-os a uma distância segura da empresa matriz. A inovação prospera somente quando é abraçada, e não excluída; novas ideias e abordagens que têm potencial para germinar precisam de oxigênio para ser bem sucedidas. A coisa mais preciosa para qualquer startup é escala. Por que negar seu próprio acesso à inovação ao externalizá-la com excesso de cautela e distanciamento?

Somente ao ensinar e reforçar esta mentalidade dentro de grandes companhias a inovação poderá ser alcançada com os fundamentos necessários para criar raízes, permitindo que ela se espalhe até aspectos mais táticos do empreendimento. Com a devida autorização, a inovação promove a evolução de processos, serviços e produtos antiquados, embora ela deva começar de cima para baixo, com a educação de colaboradores do mais alto patamar corporativo.

*Garth Saloner, reitor emérito da Escola de Negócios de Stanford. É membro do corpo docente da Universidade desde 1990 e reconhecido por sua pesquisa pioneira sobre os efeitos da rede, que são base da economia do e-commerce e de negócios.