Vender ou Desenvolver Negócios?

ProXXIma
30 de novembro de 2016 - 8h05

(*)  Por Omarson Costa

Com milhões de fãs espalhados pelo globo dos famosos blocos de montar, a LEGO fabrica 36 bilhões de peças por ano, 68 mil por minuto, 86 para cada habitante da terra, alcançando um lucro de 75 vezes sobre cada quilo de plástico que passa por sua linha de produção. Vender não é exatamente um problema para maior empresa de brinquedos do mundo. O grande desafio, acreditem, é ter inspiração para desenvolver novos produtos que se tornem os novos best sellers da marca e sejam disputados à tapa pelos ‘LEGOmaníacos’.

Para manter a curva ascendente, a solução encontrada, apesar de parecer óbvia, foi inovadora e agregou enorme valor, além de trazer economia e as melhores ideias para os próximos sucessos da marca – a criação de uma comunidade online onde os fãs podem compartilhar seus projetos, discutir a viabilidade de mercado, trocar sugestões, votar nos seus preferidos e, caso sejam aprovados e cheguem nas prateleiras do varejo, ganhar até mesmo royalties e créditos pela invenção.

Basicamente, a fabricante aproveitou de seus melhores criativos, os próprios clientes, para lançar produtos que certamente terão grande aceitação depois de terem passado pelo crivo severo dos que, no final do dia, estão sempre dispostos a adicionar novas caixas de blocos na coleção.

Assim como a LEGO, empresas que sempre focaram seus resultados totalmente na área de vendas, enfrentam hoje o dilema da inovação, do desenvolvimento de negócios que as tirem da zona de conforto, garantam a competitividade e abram novos mercados para incrementar a lucratividade.

Já não se criam mais produtos como antigamente. E é bom acordar para isso.

Vivemos uma era frenética pautada pela inovação que demanda a formação de profissionais multidisciplinares que não sejam apenas meros vendedores de commodities, mas desenvolvedores de negócios capazes de estruturar times e parcerias para formatação de produtos e serviços disruptivos que irão enterrar velhos modelos, criando hábitos e objetos de desejo impensáveis em um mundo pré-Internet.

Ao invés do ultrapassado desafio de bater a meta do trimestre, estes talentos são o novo oxigênio das organizações, inventores incansáveis na criação de novas frentes que irão destruir paradigmas e construir novos líderes.

A rápida digitalização dos negócios, catalisada pela popularização do uso da Web e, particularmente, do crescente acesso pelos smartphones; o nascimento da economia de dados, que trazem insumos valiosos para melhorar a performance avaliando os desejos dos consumidores e as estratégias mais assertivas para desenhar e comunicar a oferta imperdível; o despertar de novas tecnologias, como a Internet das Coisas e a Realidade Virtual; a integração e a maior facilidade de ingressar em novos mercados através do e-commerce e muitos outros fenômenos que já eclodiram ou ainda estão por vir exigem das empresas investimentos cada vez maiores em ‘business development’.

Em uma definição simplória, ‘business development’ envolve a implementação de tarefas e processos que visam analisar, identificar e desenvolver oportunidades de crescimento dentro e entre as organizações, criando valor de longo prazo a partir da integração de clientes e parceiros estratégicos com um time multitarefa formado por áreas como pesquisa e desenvolvimento, produção, marketing e vendas. Os ‘business developers’ associam experiências em áreas diversas, incluindo finanças, investimento, consultoria, fusões e aquisições, direito, comercial e IT.

O que tira o sono destes profissionais, cada vez mais disputados pelos headhunters, é justamente a capacidade de juntar todas estas peças para desenvolver o próximo ‘killer product’. Na visão de Marisa Fonseca Diniz, presidente da D&K Negócios, Intermediação e Consultoria, os responsáveis pelo desenvolvimento de negócios devem ter um perfil, anotem, que reúna as habilidades de ser estrategista, comunicativo, organizado, otimista, arrojado, empreendedor, criativo e com visão de mercado.

Os que pensam em construir uma carreira de sucesso desenvolvendo apenas o ‘tino para vendas’ estão, sinto muito, com os dias contados.

O estudo “Sales Performance Optimization”, realizado pela CSO Insights, mostrou que no ano passado 31% das empresas atingiram 75% das metas de vendas, uma demonstração de que boa parte não vem conquistando totalmente a performance desejada. A principal razão, certamente, não está exclusivamente na estratégia de vendas em si, mas na habilidade da empresa de manter seu market share com produtos e serviços realmente competitivos, que se tornem indispensáveis descobrindo e atendendo os anseios dos seus ‘brand lovers’.

Como dica aos empreendedores dispostos a dar o primeiro passo para enfrentar a incerteza da inovação, sugiro começar reunindo seu melhor time, de diversas áreas, para responder perguntas básicas que permitam provar a viabilidade do novo negócio.

Quem é seu cliente? Qual modelo irá atendê-lo? Qual é exatamente a proposta de valor? Por que minha ideia é inovadora? Qual seu potencial e quanto poderei trazer de lucratividade? Quem são meus concorrentes? Que recursos precisarei para implementar? Qual será o investimento necessário? Qual será a melhor estratégia de marketing e vendas?

Deixo uma reflexão tomando a liberdade de compartilhar um pensamento de Merritt Lutz, consultor da Morgan Stanley, que introduz o estudo da CSO Insights: “O segredo não está em fazer com que seus clientes entendam sua estratégia; e sim entender as deles”.

Inovação, cabe ressaltar, é responsabilidade do presidente. Se o CEO não prioriza a inovação, ninguém o fará. Não existem “projetos de inovação” ou “comitês de inovação” no qual o presidente não seja o líder do projeto.

Sua empresa quer vender mais ou desenvolver novos negócios? Sem uma gestão inovadora, tema para um próximo artigo, é mais provável que seu produto seja comoditizado e você acabe tentando vender areia no deserto. A inovação não deve estar cerceada em um departamento de sua empresa. Ela precisa estar no DNA e ser uma obsessão de todos. Pense nisso

(*) Omarson Costa é formado em Marketing, tem MBA e especialização em Direito em Telecomunicações. Em sua carreira registra passagens em empresas de telecom, meios de pagamento e Internet.