Quem tem medo da ambição feminina?

A última pesquisa da Women in the Workplace (2025) da McKinsey revela, pela primeira vez, uma lacuna de ambição entre gêneros. Enquanto 80% das mulheres desejam ser promovidas para o próximo nível, o índice entre os homens é de 86%. Essa diferença é mais acentuada nos níveis inicial (69% de mulheres, contra 80% de homens) e sênior (84% e 92%).

A lacuna também se encontra entre as gerações. No nível inicial, as mulheres com menos de 30 anos são mais interessadas em serem promovidas (92%) do que os homens jovens da mesma idade (85%). Entretanto, para colaboradores acima de 40 anos que ainda estão no nível inicial, há uma disparidade considerável: apenas 52% das mulheres querem avançar, contra 71% dos homens. As razões para estas diferenças são inúmeras e nos levam a questionar como a ambição feminina é realmente encarada pela sociedade e empresas.

Para Simone Murata, cofundadora e CEO da Todas Group, consultoria para empresas interessadas em impulsionar lideranças femininas, não é que as mulheres estejam menos ambiciosas. “O que mudou é um senso de proteção, de preservar a própria qualidade de vida diante de uma trajetória que pode ser muito desgastante”, explica. Além disso, ela esclarece que existe um certo estigma sobre as mulheres que demonstram ambição.

A executiva conta uma história que revela essa percepção. Ela perguntou a cerca de 40 mulheres numa sala: “quem quer ser CEO um dia?”. Apenas três levantaram a mão. Depois, fez uma outra pergunta: “Quem gostaria de ser CEO, mas ficou com vergonha de levantar a mão?”. Metade da sala ergueu o braço. “Isso mostra como ainda temos dificuldade de falar sobre as nossas ambições, muito devido aos julgamentos que aprendemos a enfrentar ao longo da carreira”, reflete Simone.

Em sua experiência, para mulheres que estão em ambientes onde existe maior presença feminina na liderança, falar sobre suas ambições não é um tabu. Ao passo que, em ambientes mais masculinos, esse tipo de fala (sobre querer ser CEO, por exemplo), é visto com maior estranheza. “A reação, muitas vezes, é: ‘nossa, que mulher ambiciosa’, ou ‘ela tem um ego muito grande’”, pontua Murata.

Simone Murata, cofundadora e CEO da Todas Group (Crédito: Divulgação)

Janine Goulart, head of people, performance and culture da KPMG e co-chair da WCD Brasil (Women Corporate Directors), traz outra história que demonstra como existe maior julgamento sobre a ambição feminina em relação aos homens. Em um momento da carreira, ela recebeu a oportunidade de ficar por três meses em Nova Iorque, nos Estados Unidos. Janine é também mãe de dois filhos. Apesar de ter recebido apoio da família e da empresa, outras pessoas de seu convívio a questionaram: “Mas como assim? Você tem filhos pequenos. Como vai ficar três meses fora?”.

“Meu sogro se posicionou e me contou depois que respondeu às pessoas dizendo: ‘queria ver se fosse um homem que tivesse recebido essa oportunidade’. E eu concordo. Muito provavelmente, o comentário seria: ‘Que oportunidade incrível. Que experiência única de desenvolvimento profissional’. Com a mulher, automaticamente, surge a pergunta sobre os filhos, sobre a família, sobre como ela vai conciliar tudo isso”, conta Janine.

O resultado é uma massa de mulheres que aprenderam a não expor suas ambições para não serem percebidas desta forma, ou para não serem questionadas sobre suas decisões. “Minha geração, por exemplo, foi uma das primeiras a chegar a cargos mais altos de liderança e enfrentou muitas barreiras nesse processo. Como diz o ditado, gato escaldado tem medo de água fria. A gente aprendeu a não expor completamente as nossas ambições para conseguir avançar na carreira com menos resistência e menos conflitos”, reflete Simone.

A conclusão que o estudo da McKinsey mostra não é que as mulheres estão menos ambiciosas, mas que existem barreiras para a ascensão feminina e que nem todas estão dispostas a passar por esses obstáculos. A régua do sucesso para as mulheres mudou e não está necessariamente atrelada ao quanto ela ganha ou à cadeira que ocupa.

Como pontua Claudia Colaferro, cofundadora e CEO da AngelUs, são as mulheres que não querem exercer a liderança sob modelos antiquados. “E o que são esses moldes antigos? É, por exemplo, uma licença-maternidade de apenas quatro meses. É o fato de os homens não terem uma licença equivalente, o que acaba tornando a mulher mais cara para a empresa”, destaca.

Outros números do estudo da McKinsey comprovam esta constatação: 11% de mulheres em nível sênior não enxergam um caminho realista para uma promoção em comparação a 3% dos homens. Além disso, 18% afirmam que já foram preteridas em promoções, contra 12% dos homens, e 21% acreditam que pessoas em cargos mais seniores sofrem mais de burnout ou estão infelizes, enquanto apenas 11% deles pensam o mesmo.

Desafios que tolhem a ambição feminina

A pesquisa também aponta que quase 25% das mulheres de nível inicial e sênior que não querem ser promovidas afirmam que as obrigações pessoais dificultam assumir novas responsabilidades no trabalho, em comparação com apenas 15% dos homens.

“As regras não evoluíram. Elas não andaram para frente. E é isso que essas mulheres não estão mais aceitando. Elas não querem mais pagar esse preço. Ao contrário da minha geração, que topava tudo. A gente dava um jeito, fazia acontecer de alguma forma. Elas entendem muito mais o preço e o custo de se adequar a essas regras antigas de trabalho, que não são de equidade de gênero, mas de desigualdade”, avalia Claudia.

São mulheres que não querem mais estar em ambientes onde elas serão as únicas da sala, ou onde serão frequentemente interrompidas. Elas passaram a refletir se valia mesmo a pena perseguir este caminho repleto de obstáculos, que não existem da mesma forma para os homens, como expectativas sobre o cuidado com casa e filhos, a falta de flexibilidade para dar conta das duas jornadas, ou a necessidade de sempre provar seu trabalho frente àqueles que questionam seu lugar.

Não se trata de uma falta de ambição, portanto, e sim de um problema de jornada e obstáculos de carreira que limitam a visão das mulheres sobre até onde elas conseguem ou podem chegar. A pesquisa da McKinsey elenca alguns dos principais desafios deste caminho, a começar pelo “degrau quebrado”, que, ao contrário do que se pensa, não está somente na ascensão à alta liderança, mas também na primeira promoção desta mulher.

Para cada 100 homens promovidos de cargos iniciais para gerentes, apenas 93 mulheres passam pelo mesmo, destaca a pesquisa. Além disso, apenas 30% das profissionais de nível inicial receberam alguma promoção nos últimos dois anos, em comparação com 43% dos homens no mesmo nível.

“Quando uma profissional não vê outras mulheres ocupando esses cargos, isso pode transmitir, mesmo que de forma inconsciente, a sensação de que não existem oportunidades reais para ela crescer dentro da empresa”, pontua Goulart.

Janine Goulart, head of people, performance and culture da KPMG e co-chair da WCD Brasil (Crédito: Divulgação)

Outro grande obstáculo é a falta de apoio de patrocinadores, ou seja, aqueles que poderiam advogar por estas mulheres dentro da empresa. O estudo destaca que elas são significativamente menos propensas a terem patrocinadores em todos os níveis: 31% vs. 45% de homens no nível inicial, 51% vs. 54% no nível médio e 66% vs. 72% no nível sênior.

Além disso, existe menor investimento por parte das empresas no desenvolvimento profissional feminino. A pesquisa indicou que apenas 20% das líderes seniores tiveram acesso a treinamentos de liderança ou carreira nos últimos dois anos, contra 34% dos líderes homens.

Isso pode ser explicado, em parte, pelos vieses de gênero que são colocados sobre o desempenho das mulheres no trabalho. Um estudo da professora Danielle Li, do MIT Sloan, em colaboração com pesquisadores da Yale e da Universidade de Minnesota, aponta que enquanto os homens são promovidos por seu potencial, as mulheres chegam lá pelos resultados que apresentam.

Além disso, as avaliações de potencial são comumente subjetivas e dependem de percepções, podendo estar atreladas a características masculinas de liderança como “assertividade, ambição e visibilidade”, que esbarram em vieses de gênero, onde a mulher é mais julgada por exibir os mesmo traços.

O que os pesquisadores concluíram é que promoções costumam ocorrer frente ao potencial do candidato, ao invés do desempenho real, e as mulheres são avaliadas com menos potencial que os homens.

“Enquanto uma mulher pode acabar sendo vista como alguém difícil por ter um posicionamento firme, um homem com o mesmo comportamento costuma ser reconhecido como um líder forte e acaba sendo promovido por isso”, destaca Simone.

Além disso, outras atividades e comportamentos frequentemente não são vistos como papéis da liderança, e portanto, não entram na avaliação de desempenho das mulheres. “Existe um trabalho invisível de cuidado. Acolher colegas, fortalecer o time, organizar reuniões, promover integração, cuidar do clima da equipe. Só que essas contribuições normalmente não entram na conta porque ainda não são reconhecidas como resultado de negócio. Se uma mulher dedica 30% do seu tempo a isso, ela acaba tendo 30% menos tempo para atividades que normalmente são valorizadas nos processos de promoção”, continua Murata.

O que é sucesso para elas

Frente a esses desafios, as mulheres passaram a reavaliar sua visão de sucesso. O estudo da McKinsey relaciona a ambição com a mudança de cargo e com a ascensão à liderança, mas existem outros tipos de ambições. “Pode ser assumir uma nova área, adquirir novos conhecimentos, ampliar habilidades, começar a empreender, atuar como mentora ou aumentar o próprio impacto profissional”, pontua Simone.

A qualidade de vida também entra neste novo cálculo. Hoje, as mulheres querem uma posição em que consigam equilibrar o trabalho com a vida pessoal. “Elas acabam abrindo mão de determinadas oportunidades porque não conseguem enxergar como conciliar essas exigências com modelos de trabalho que ainda pressupõem jornadas muito longas, pouca flexibilidade, muito tempo fora de casa e pouca adaptação às necessidades individuais”, ressalta Colaferro.

Murata avalia que muitas mulheres estão conduzindo suas carreiras para lugares onde elas conseguem ter maior impacto positivo, e nem sempre isso significa uma posição de liderança. “Pode ser que ela prefira continuar como uma gerente de inovação, por exemplo, porque consegue atuar mais diretamente naquilo em que é especialista, em vez de ocupar uma diretoria, que exige um perfil mais político, mais voltado para articulação entre áreas e menos para a atuação técnica”, explica.

Todo mês de março, o Todas Group faz um levantamento com as mulheres de sua rede. “Neste ano, quando perguntamos a elas o que mais gostariam de receber como apoio para continuar crescendo na carreira, 19% responderam que seria participar de programas de desenvolvimento e aceleração profissional oferecidos pelas empresas. Já 17% disseram que gostariam de ser promovidas para um cargo mais estratégico. Ou seja, o desejo por desenvolvimento apareceu até acima do desejo por promoção”, destaca a CEO.

A pesquisa da McKinsey também mostra como a flexibilidade influencia a avaliação de performance das mulheres. O estudo revela que quando trabalham remotamente a maior parte do tempo, as mulheres são menos propensas a ter um patrocinador e muito menos propensas a serem promovidas em comparação com as que trabalham de forma presencial.

Mulheres em cargos iniciais que trabalham remotamente têm 1,5 vezes menos chances de serem promovidas do que suas colegas que trabalham no escritório (25% de promoção vs. 33%, respectivamente). Em contraste, as taxas de promoção dos homens são praticamente idênticas, quer trabalhem de forma presencial ou remota (43% vs. 44%).

Ou seja, existe uma presunção de que mulheres que trabalham remotamente são menos comprometidas com o trabalho, ao passo que o comprometimento dos homens não é influenciado pelo local de trabalho. Viés que também impacta as mulheres, que por vezes precisam ou desejam esta flexibilidade pois são encarregadas do trabalho de cuidado.

“A gente precisa dar conta do que acontece dentro e fora do escritório, enquanto os homens não carregam esse mesmo peso. Além disso, as empresas ainda são pouco flexíveis em relação ao trabalho remoto, principalmente com essa volta ao presencial. Para a mulher, isso impacta muito mais, porque toda a parte da casa ainda recai, em grande medida, sobre ela”, reforça Claudia.

Claudia Colaferro, cofundadora e CEO da AngelUs (Crédito: Divulgação)

Por fim, existem fatores comportamentais das mulheres que impactam diretamente como a ambição delas é percebida, ou, ainda, se elas estão “permitidas” de serem ambiciosas. “A primeira dificuldade que eu destacaria é a síndrome da impostora. Quando assumem uma nova posição, elas acreditam que receberam aquela oportunidade por sorte, porque estavam no lugar certo na hora certa, e não pela própria competência. Com isso, muitas vezes surge uma insegurança, uma falta de confiança que pode tornar mais difícil assumir a posição e ocupar aquele espaço com tranquilidade”, pontua Janine.

Além disso, existe o receio de ser percebida como ambiciosa, que impede que esta mulher expresse seu desejo e que negocie salários e posições. “Hoje, um dos maiores diferenciais salariais na entrada das multinacionais acontece justamente porque os homens costumam negociar a proposta inicial, enquanto muitas mulheres aceitam o primeiro valor oferecido. A desigualdade começa logo na contratação, porque nós ainda negociamos menos”, destaca Murata.

Por isso, as lideranças defendem que as empresas precisam investir em políticas de equidade de gênero, de desenvolvimento de carreira das mulheres e em revisões de vieses internamente. Em paralelo, existe um exercício que as próprias mulheres podem praticar, que é a expressão sobre seus desejos e aspirações.

“A nossa potência só aparece quando conseguimos comunicar quais são as nossas ambições, tanto pessoais quanto profissionais. É muito difícil inspirar uma liderança que nunca fala sobre onde quer chegar, por que quer chegar lá e qual é o tamanho da sua ambição”, conclui Simone.