Entre IA e decisões: o impacto do brain rot nas lideranças

O “brain rot” (deterioração mental) tem sido discutido pelo menos desde 2024, quando o termo foi escolhido como a palavra do ano para o dicionário de Oxford. Em 2026, o tema segue em voga associado a termos como “atrofia cognitiva” e “cansaço atencional”, que são resultados de um consumo excessivo de conteúdo superficial das redes sociais e da exposição constante a telas. Com o avanço da inteligência artificial generativa, esta discussão ganha ainda novos contornos.

A pesquisa “Inteligência artificial na vida real”, da Talk Inc (2025), ressalta a preocupação dos brasileiros acerca dos impactos da IA na capacidade mental, principalmente quando delegamos tarefas à ferramenta: 62% associam o uso da IA à atrofia mental e preguiça cognitiva, e 53% se preocupam com a dependência crescente da tecnologia para pensar e decidir.

Marshall McLuhan, intelectual canadense, propôs ainda na década de 1960 que o aprendizado é mediado pelas mídias e tecnologias, e que essas, por consequência, são extensões dos sentidos humanos. Para ele, cada mídia influencia a estrutura do pensamento. A mídia física, por exemplo, promoveu o raciocínio linear, profundo e focado. Como destaca Nicholas Carr em seu livro “The Shadows: What The Internet Is Doing To Our Brains”, o cérebro humano é altamente plástico, capaz de se adaptar às ferramentas que utiliza.

Apoiando-se nessa ideia, Carr entende que a internet propõe novas formas de aprendizado e de estrutura de pensamento que resultam num raciocínio fragmentado e de processamento rápido. A consequência é uma “mente de malabarista”, que sacrifica a capacidade de concentração, contemplação e retenção a longo prazo.

Sob a promessa de aumento de produtividade, a IA esconde um outro lado da moeda, o que Clara Cecchini, especialista em aprendizagem organizacional, chama de “rendição cognitiva”. “Isso acontece quando a gente abre mão de decidir. Nos engajamos tão pouco no processo do que estamos fazendo que acabamos perdendo o senso de responsabilidade sobre aquilo”, afirma a consultora.

Clara Cecchini, especialista em aprendizagem organizacional (Crédito: Divulgação)

No cotidiano de uma liderança, o cansaço mental pode ser muito comum. “Não há como fugir do fato de que estamos cada vez mais expostos a um volume massivo de informações e a agendas exaustivas. No meu caso, muitas vezes sigo em uma sequência direta de reuniões e, quando o dia acaba, a vontade é de buscar uma desconexão total e surge a tentação do ‘scroll eterno’ nas redes sociais”, reflete Maia Mau, CMO do Google.

Entretanto, vivemos um contexto complexo que exige cada vez mais o pensamento crítico para propor soluções aos desafios contemporâneos. “Quem lidera em ambientes de alta complexidade, com múltiplas frentes simultâneas, não pode terceirizar o controle da própria mente para um algoritmo desenhado para maximizar engajamento, e não desenvolvimento”, destaca Luana Ozemela, sócia e chief sustainability officer no iFood.

Brain rot e a capacidade de liderar

Para Ana Célia Biondi, diretora-geral da JCDecaux no Brasil, a atrofia cognitiva está intimamente conectada ao comprometimento da capacidade de liderar. “O brain rot é quase o oposto do que a liderança exige. Liderar pede clareza de pensamento, decisões complexas, visão de longo prazo e atenção genuína às pessoas. A exposição crônica a conteúdos rasos e viciantes pode reduzir o foco, empobrecer o repertório mental e aumentar a impulsividade, em que decisões passam a ser guiadas mais por ansiedade e imediatismo do que por dados e propósito”, afirma.

Agatha Kim, CSO da WMcCann, destaca um fenômeno associado ao uso intensivo das redes sociais: a chamada “câmaras de eco”. “Os algoritmos nos alimentam com conteúdos que reforçam o que já conhecemos, e isso empobrece nosso repertório, reduz a tolerância a contradições e estreita a visão de mundo. Para uma liderança, isso pode ser particularmente arriscado. Você começa a confundir a bolha com a realidade, e perde a capacidade de antecipar movimentos, entender contextos diversos e tomar decisões com base em perspectivas variadas.”

Agatha Kim, CSO da WMcCann (Crédito: Divulgação)

A falta de visão direcionada e a fragmentação da atenção preocupam as lideranças, que identificam outro prejuízo importante e fundamental do papel do líder: a capacidade de pensar a longo prazo. “Sem foco, acabamos apenas pulando de tarefa em tarefa ou de problema em problema, perdendo de vista o nosso objetivo maior: o propósito de onde queremos chegar e por que estamos aqui”, aponta Maia.

“O que está em jogo é a capacidade estratégica. Num mundo em que processos cada vez mais podem ser feitos por inteligência artificial, o diferencial de uma liderança não é a execução, é a visão de longo prazo. É conseguir ligar os pontos e ter perspectiva”, complementa Amanda Graciano, economista, estrategista de IA e CEO da Trama Consultoria. “Não é só um problema individual, mas um risco estratégico para as organizações”, continua.

Além disso, outra consequência do brain rot reforçada pelas lideranças é a erosão da empatia e o impacto nas relações e saúde mental. “Escuta ativa, presença real em conversas difíceis, capacidade de captar o que não está sendo dito numa reunião de crise: tudo isso demanda um tipo de presença cognitiva que a exposição excessiva a mídias sociais vai desgastando de forma silenciosa. E liderança sem essa presença vira só gestão de indicadores”, defende Luana.

Luana Ozemela, sócia e chief sustainability officer no iFood (Crédito: Divulgação)

Esse impacto nas relações acaba sendo um risco direto à cultura organizacional. “Os índices maiores de estresse e burnout também têm a ver com esse excesso de conteúdo superficial nas redes sociais, com o excesso de comparação e com essa cobrança constante por performance”, aponta Clara.

O relatório “The human advantage: Stronger brains in the age of AI”, do Fórum Econômico Mundial com a McKinsey, destaca como investimentos no “capital cerebral” poderiam impactar negócios e injetar US$ 6,2 trilhões no PIB global até 2050. O estudo descreve a expressão como a combinação de saúde cerebral (estado ideal de funcionamento e prevenção de transtornos) e habilidades cerebrais (capacidades cognitivas, interpessoais e de autoliderança).

A pesquisa “Future of Jobs” (2025), também do Fórum Econômico Mundial, reforça que, atualmente, as habilidades cognitivas mais desejadas por empregadores são pensamento analítico, resiliência, flexibilidade, agilidade, liderança, influência social, pensamento criativo, empatia e escuta ativa. Já as competências mais desejadas para o futuro, segundo o estudo, são praticamente as mesmas.

O relatório propõe que as organizações enxerguem o investimento em “capital cerebral” não apenas como um questão de saúde ou de educação, mas como uma estratégia de negócio e econômica, para que a tecnologia não limite a capacidade humana, e sim a potencialize como vantagem competitiva.

No combate ao brain rot

Frente ao cansaço da rotina, Maia Mau tem adotado uma técnica para evitar o brain rot. “Estabeleço limites técnicos: como nem sempre conseguimos nos impor limites apenas com a força de vontade, passei a usar timers de tempo máximo em alguns aplicativos. Quando o tempo acaba, o app ‘congela’. Esse lembrete visual é fundamental para eu retomar a consciência sobre o uso do meu tempo”, diz.

Maia Mau, CMO do Google no Brasil (Crédito: Divulgação)

Para algumas, os limitadores técnicos funcionam. Eles podem ser estabelecidos por tempo de uso, ou ainda, com limites em certos momentos do dia. Luana Ozemela adota a técnica principalmente logo pela manhã e antes de dormir. “Não é uma postura romântica sobre desconexão digital, é uma decisão de gestão: minha capacidade de análise e de tomada de decisão no dia seguinte é diretamente afetada pela qualidade do encerramento do dia anterior”, destaca.

Outras são ainda mais rígidas, como Ana Célia, que escolheu não ter nenhuma rede social além daquelas que usa para o trabalho, como LinkedIn e WhatsApp. “Sempre tive a percepção de que a exposição constante às redes poderia sequestrar meu tempo e minha atenção, e isso, para mim, é um ativo crítico, como líder e como pessoa”, afirma.

Ana Celia Biondi, diretora-geral da JCDecaux no Brasil (Crédito: Divulgação)

Para Clara Cecchini, é fundamental que os líderes incentivem o pensamento. “Hoje, como o fazer e o pensar estão se distanciando, o que tenho visto é a importância de falar sobre o pensamento de forma explícita. De pensar de maneira intencional e de desenhar rotinas de trabalho em que o processo de pensamento paute o passo a passo. Isso é o que a gente chama de metacognição: essa habilidade de ter consciência do próprio pensamento e de conseguir influenciá-lo”, reforça.

Amanda tem estabelecido momentos em sua agenda justamente para pensar. “Cronometro blocos de estudo e reflexão, pelo menos 30 minutos dedicados a uma ideia, sem interrupção. E gosto muito de estudar coisas que me obrigam a conectar pontos, artigos densos, leituras mais profundas”, conta.

No caso de Rita Almeida, head do Lab Humanidades da AlmapBBDO, a natureza de sua especialidade em branding, estratégia e comportamento exige o exercício do pensamento profundo. “Isso me ajuda a não ficar na superfície das informações. Sempre tenho temas de estudo que me motivam e me obrigam a me aprofundar e a percorrer desde a filosofia até o último meme da esfera cultural”, afirma. Habilidade que também busca injetar em seus mentorados. “Nas minhas aulas, o que mais tenho estimulado é a capacidade analítica dos planejadores que estão chegando ao mercado, porque disso dependerá a qualidade do trabalho que vão realizar”, continua.

Rita Almeida, head do Lab Humanidades da AlmapBBDO (Crédito: Camila Cara)

Para outras lideranças, o resgate do analógico é uma das respostas a este mundo digitalizado. “Sou uma leitora obsessiva, e coloquei pelo menos uma hora de leitura diária na minha rotina. É minha principal âncora de concentração. Além de uma forma eficaz de sair do celular e das redes”, afirma Agatha.

A estrategista também começou a escrever à mão suas anotações de reuniões. “Parece simples, mas faz uma diferença enorme na qualidade da escuta e do pensamento”, relata. Para Graciano, a tática também tem funcionado. “Antes de qualquer apresentação, projeto ou conversa estratégica, faço roteiros e pré-works no papel. Isso força o cérebro a trabalhar de verdade, sem atalhos”, diz.

Amanda Graciano, economista, estrategista de IA e CEO da Trama Consultoria (Crédito: Divulgação)

Fora do trabalho, as lideranças reforçam a importância de atividades offline que exigem maior qualidade de presença: “Exercício físico, família, amigos, cozinhar, ler, cuidar da casa. São momentos em que descanso o cérebro, reorganizo pensamentos e muitas vezes tenho os melhores insights”, comenta Biondi.

Ana Célia ainda cita outros hábitos que adota como o foco no longo prazo, a curadoria de informações, uma rotina disciplinada, sem notificações e interrupções do celular, e o uso intencional da memória, seja com números de telefones ou caminhos no trânsito.

Já para Luana Ozemela, a qualidade da presença e a troca entre pessoas é o que realmente fomenta sua cognição: “São as conversas com profundidade real, o tempo com família e amigos de forma presente, sem tela no meio, sem metade da atenção dividida com notificação”, diz.

Cultura do aprendizado

Para Clara Cecchini, as organizações precisam entender a importância de preservar o “capital cerebral”. “Existe uma necessidade muito grande da cultura organizacional deixar de ver educação e aprendizagem como transmissão de conteúdo. O maior desafio é como a gente habilita as pessoas a pensarem melhor para resolver novos problemas que estão surgindo.”

O resultado e a inovação, segundo Cecchini, sempre vêm de um processo de aprendizado. No contexto complexo de hoje, muitas vezes se espera que o líder tenha as respostas para tudo, porém, “isso é simplesmente impossível”, responde Clara. Por isso, ela defende que parte do papel da liderança é estar aberto ao aprendizado contínuo e fomentar uma cultura que priorize isso. “Não adianta nada eu ter um líder super inovador, que aprende, que quer experimentar, se a cultura organizacional só valoriza quem faz resultado com base em certezas absolutas e só cresce em quantidade”, defende.

Com a inteligência artificial reorganizando funções, a pressão constante por resultados de curto prazo e policrises, o momento não poderia ser mais complexo. “Os líderes que vão conseguir operar bem nesse cenário são os que preservarem a capacidade de pensar de forma longa, profunda e conectada, num mundo que está sendo intencionalmente desenhado para impedir exatamente isso”, complementa Luana Ozemela.