Gabriela Soares: “A comunicação não é mais só para humanos”

Gabriela Soares, CSO BETC Havas (Crédito: Divulgação)

Gabriela Soares acaba de assumir a posição de chief strategy officer (CSO) da BETC Havas, após nove anos à frente da área de estratégia da Talent. Original de Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, a executiva veio para a capital estudar propaganda e marketing na ESPM. Desde o início da carreira, na década de 1990, já se interessava pela área de planejamento, que na época era conhecida como pesquisa, e ainda não muito bem desenvolvida no Brasil.

Começou em um estágio na Talent, e depois passou pela Ogilvy, MullenLowe, Havas, e novamente pela Talent e BETC Havas. A missão no novo cargo passa por ajudar a reposicionar a agência a partir da visão global “Growth, Powered by Desire”. Gabriela atuou ainda como presidente do Grupo de Planejamento, entidade que reúne planejadores e desenvolve o mercado a partir do ponto de vista estratégico e, agora, contribui na comissão de estratégia do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

Mãe de três filhas, a líder vem de uma família em que as mulheres sempre trabalharam. Mãe, avós e tias foram todas profissionalmente ativas e, hoje, ela segue com a mesma visão. “Nunca precisei abrir mão da minha carreira. Acredito que conseguimos conciliar tudo. Também nunca deixei de estudar ou de fazer aquilo que me dá prazer. Acho que sempre nos tornamos profissionais melhores quando não abdicamos das nossas paixões e das nossas outras dimensões”, reflete.

Nesta entrevista, Gabriela Soares conta como a área de planejamento se desenvolveu no Brasil nos últimos 30 anos, quais os principais desafios do momento e as habilidades necessárias para se atuar na área em um momento de transformação e incertezas.

Meio & Mensagem – Você acompanhou o desenvolvimento da área de planejamento no Brasil. Como ela mudou nos últimos trinta anos?

Gabriela Soares – Percebo que estou vivendo uma terceira onda de transformação na minha trajetória. Quando comecei, a área de estratégia era, na verdade, destinada à pesquisa para investigar o comportamento do consumidor. O primeiro departamento do qual fiz parte trazia para o Brasil um pensamento de estratégia no sentido do ‘account planning’, de olhar não apenas para o consumidor, mas para o negócio da marca ou do cliente com quem se trabalhava. Esse departamento passou a atuar de fato sobre o negócio e o comportamento do consumidor, mas a serviço das contas. Essa já foi, portanto, uma primeira transformação, da pesquisa para o ‘account planning’.

Depois disso, vivemos uma mudança muito grande com o crescimento do digital. Os departamentos deixaram de pensar a marca apenas no contexto de consumo de massa e passaram a pensá-la de forma integrada, considerando múltiplos canais de comunicação e a necessidade de atuar de maneira concisa e estratégica em diversos pontos de contato. Hoje, vejo o que considero quase uma terceira onda: o digital está completamente desenvolvido e já não é mais possível separá-lo do restante. Soma-se a isso a chegada da inteligência artificial, que também transforma nossa atividade, no sentido de que hoje não desenvolvemos comunicação apenas para humanos, mas também pensamos estrategicamente em como aparecer nas LLMs e em como fazer a marca acontecer nesse ambiente de inteligência artificial. Estou muito empolgada com essa nova fase. Considero essas mudanças empolgantes, ainda que sempre tragam desafios em relação a como trabalhar a comunicação e como tornar as marcas desejadas nesse contexto.

M&M – Quais os principais desafios da área atualmente?

Gabriela – Estamos discutindo agora no IBGC o tema da inteligência antecipatória, que é bastante interessante. Trata-se de como nós, que trabalhamos com estratégia, lidamos com o que está por vir sem saber ao certo o que será. Hoje em dia, com tanta incerteza e tantas mudanças do ponto de vista tecnológico, acredito que o maior desafio de quem trabalha em estratégia é conseguir antecipar o que está acontecendo, para que não sejamos surpreendidos.

Quando pensamos em estratégia, estamos, neste momento, diante do que acredito ser a principal pauta na mesa da maioria dos estrategistas: o plano do que vai acontecer no ano seguinte, e como desenhar esse plano frente a sinais e transformações tão intensas quanto as que estamos vivendo. Acredito que a disciplina de estratégia se tornou algo muito relevante atualmente justamente por essa dificuldade de navegar em cenários tão incertos, e esse é, a meu ver, o maior desafio.

Também existe um desafio importante do ponto de vista de competitividade e economia. Quando olhamos para todas essas incertezas, encontramos situações sobre as quais não temos padrão de ação. Uma eleição em outro país pode impactar o negócio dos clientes, assim como uma mudança de comportamento também pode fazer o mesmo. Além de prever essas mudanças, precisamos refazer e pilotar a estratégia de forma quase contínua. Antigamente, elaborávamos uma estratégia para o ano inteiro, com poucas alterações ao longo desse período. Hoje, precisamos conduzir a estratégia quase em tempo real. Quando uma variável muda, é preciso revisar a estratégia imediatamente. Assim, além do cenário incerto, precisamos pilotar e ajustar a estratégia com mais frequência, observando o mercado o tempo todo. Esse é, na minha visão, o maior desafio que temos atualmente.

Já mencionei também a questão da inteligência artificial. Acredito que hoje precisamos pensar em como as marcas se posicionam dentro desse ambiente, o que representa uma mudança significativa. Esses são, portanto, os três desafios que considero mais impactantes no momento.

M&M – Quais as principais habilidades necessárias para ser um estrategista diante desses desafios?

Gabriela – Quando falamos de todas essas mudanças, penso hoje no estrategista como uma pessoa que precisa ter um amplo conhecimento de negócios. Ao pararmos para refletir sobre o valor do que fazemos, percebemos que estamos pilotando a estratégia e acompanhando essas transformações, mas sempre com o direcionamento de criar valor para uma marca, e que isso traga retorno de negócios para os clientes. Hoje, o profissional precisa entender profundamente o negócio dos clientes. Antigamente, o valor de muitas empresas estava em ativos físicos, como a fábrica que a empresa tinha. Hoje, o valor de negócio está nas marcas e nos ativos intangíveis. Por isso, precisamos de profissionais com essa visão de negócios, que compreendam que, embora estejamos dentro de uma agência na construção de uma marca por meio da comunicação, esse trabalho tem o propósito de gerar retorno de negócios. Acredito, portanto, em um profissional que equilibre bem essa visão de negócios com a visão de comunicação e de marcas, que seja muito curioso, antenado e estudioso das mudanças que estão acontecendo, porque é justamente nesse cenário de incerteza que planejamos as estratégias.

M&M – Você assume a posição de CSO em um momento de expansão e transformação da agência. Qual sua missão na cadeira?

Gabriela – Chego num momento de grande mudança na BETC Havas, mas foi tudo pensado e planejado. Temos uma CEO [Camila Nakagawa] que já fez parte do grupo, depois foi para fora do Brasil, montou uma estrutura excelente com tecnologia e se desenvolveu dentro da companhia. Agora, ela vem para o Brasil trazer um novo momento para a agência, reunindo tudo de bom que já temos. A Camila conhece muito bem a empresa, e ao mesmo tempo pode nos conectar com tudo o que o grupo oferece globalmente.

É um momento em que devemos trazer para o Brasil mais ferramentas e integração com outros países. Temos a metodologia “Growth Powered by Desire”, na qual acredito muito, porque ela une duas forças importantes. De um lado, a convicção de que estamos aqui para gerar crescimento de negócio, mas conectado ao desejo. A Havas realizou uma pesquisa ampla sobre como se constrói desejo, e o resultado é surpreendente: 84% das marcas pesquisadas estão no que o estudo classifica como zona de indiferença. Elas não são odiadas nem amadas, e ocupam um espaço onde, se desaparecessem, não fariam muita falta para o consumidor. Diante dessa realidade, em que as marcas são ativos intangíveis de grande valor para o negócio, aquelas fortes e desejadas impulsionam o retorno dos negócios. Por isso, considero essa metodologia muito adequada ao momento atual, ainda mais quando pensamos em marcas brasileiras, já que o brasileiro é mais conectado a marcas do que consumidores de outros países. Para mim, é muito gratificante chegar à Havas justamente no momento em que essa metodologia está sendo aplicada, respaldada por um estudo tão robusto.

Também vivemos um período de introdução de novos produtos, de entender e desenhar a mídia de outra maneira e de integrar a inteligência artificial. Está no meu escopo trabalhar bastante a integração entre as diversas áreas. Temos um setor muito forte de dados dentro da empresa e uma área bastante robusta de mídia, e a estratégia ajuda a trabalhar essa integração para que ofereçamos um serviço melhor ao cliente. Queremos realizar essa transformação com muita consistência, sem perder o DNA da BETC Havas.

M&M – Como você descreveria seu estilo de liderança?

Gabriela – Diria que sou uma liderança coach, ou talvez com um viés mais transformacional. Quando comecei minha carreira, a primeira agência em que trabalhei tinha uma escola de estagiários, e logo no início me empolguei com essa iniciativa. Acredito muito em crescer e ajudar a desenvolver o ambiente ao redor, e acho que foi um pouco por isso que cheguei à presidência do Grupo de Planejamento. Estratégia é sobre estudar, e esse hábito acaba nos transformando um pouco também em professores. Diria, então, que sou uma liderança que carrega bastante essa característica de levar os outros junto, de conseguir aprender e desenvolver pessoas. Sou uma gestora que ensina, mas ao mesmo tempo exige. Também sou inquieta em relação a mim mesma, porque sempre fiz questão de estudar e de me desenvolver, e considero isso muito importante.

Outro traço que também está ligado a isso é o trabalho em colaboração. Acredito muito nisso, ainda mais na nossa atividade, em que o bom projeto é aquele que passa pelas mãos de diferentes especialidades. A estratégia consistente é aquela que circula por várias disciplinas antes de ir para a rua.