Não é sobre ser chefe, é sobre ser colaborador
Executivas descrevem momento atual da função dos CMO e seus desafios futuros
Executivas descrevem momento atual da função dos CMO e seus desafios futuros
Thaís Monteiro
7 de janeiro de 2020 - 0h09
No período atual em que algumas empresas até já descartaram a função de CMO de seu quadro de funcionários, o painel “Colocando o ‘C’ em CMO”, trouxe uma ressignificação ao cargo. Mediadas por Jean Foster, VP sênior de comunicação e marketing da Consumer Technology Association, as convidadas Jenifer Berman, CMO da Insider, Diana O’Brien, CMO global da Deloitte, e Deborah Wahl, CMO global da General Motors, descreveram seus postos como parte colaboradora da equipe de marca, não chefe como a sigla impõe, além de uma peça central para união da empresa.
“Ser um CMO, para mim, é ser integrada da equipe de marketing, que contribui com ideias e agrega valor a elas”, descreveu Diana O’Brien. A diferença, diz ela, é que a pessoa nessa posição tem que se responsabilizar por todo o processo e ser um conector entre seus funcionários e outras partes da empresa. “Eu passo mais tempo no telefone e falando com pessoas do que o conceito que eu tinha de liderança. Na GM eu até troquei o C de chief para C de colaborador”, contou Deborah Wahl.
Para Jenifer Berman, a função do CMO na operação da empresa é uma das mais cruciais. Quando ela entrou na Insider, em 2017, a empresa não tinha CMO, missão clara ou sabia os processos e objetivos de cada área da empresa, diz. Nesse contexto, a publicação decidiu passar por um processo de branding e educar seus funcionários sobre os valores para, então, se posicionar diante do público. “Você acaba tendo uma visão completa do que é a sua empresa e o que acontece nela”, afirmou. “Apesar de o CMO não ser uma pessoa que necessariamente tenha que ter confiança porque não é uma função executiva, há estudos que falam que o CEO confia mais no CMO porque somos nós que conectamos os pontos”, completou Diana.
Essa perspectiva integral permite as executivas identificarem novidades que ocorrem na empresa, agregar valor a elas e assim divulgar para o público, como é o caso de Deborah na GM. “Um tempo atrás nossa equipe detectou engenheiros da GM produzindo tecnologia de direção hand-free. Achamos o máximo e já conseguimos identificar a forma como contar essa história. Nosso trabalho é dar um boost nessas inovações. E acabamos fazendo o trabalho mais legal, que envolve criatividade”, explicou.
De acordo com as executivas, o ponto de maior mudança no cargo aconteceu nos últimos anos com a maior inserção de dados de diversas fontes ao trabalho de atingir o público-alvo. “Antes as pessoas separavam umas as outras entre os mais lógicos e os mais criativos. Isso não pode existir mais”, afirmou Deborah. Nessa perspectiva, Jenifer acredita que quanto mais inserido for o estudo de performance, métricas e dados na cultura da empresa, mais fácil uma integração entre todos os funcionários e áreas nos mesmos objetivos. “Todos estão confortáveis na cultura de dados e você não precisa passar pelo desafio de retreinar os funcionários e criar esses hábitos”, colocou.
Para o futuro, as profissionais concordam que o profissional de marketing tem que estar à frente das tendências, estar inserido nos debates sobre tecnologia, privacidade de informações, identificar quais funciona no seu negócio e ser responsável por comunicá-las aos seus clientes. Além disso, o profissional deve precisar de mais qualidades estratégicas e estar preparado para a mudança rápida e contínua das tecnologias e da sociedade de forma geral.
“Eu não acho que a função vai mudar tanto, mas vamos ter um papel mais estratégico no crescimento das empresas. Nosso trabalho é ajudar nossos clientes a navegar pelas mudanças e precisamos ser profissionais que aprendem muito e muito rápido para lidar com elas”, prevê Jenifer.
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