Agências redefinem a criatividade como motor de vendas

Após anos de divisão entre métricas de curto prazo e construção de marca, o mercado publicitário consolida o entendimento de que criatividade e eficácia de vendas não se opõem, mas se potencializam mutuamente. Diante de consumidores e anunciantes mais maduros, as agências redefinem o produto criativo e o pensamento estratégico como os grandes motores de crescimento dos negócios, superando a dependência de métricas imediatistas.

Executivos da LolaTBWA, Wieden+Kennedy e DPZ analisam como remunerar a criação na era das métricas (Crédito: Edu Lopes/Máquina da Foto)

A construção de espaços que fomentam a criatividade orientada a resultados pressupõe a eliminação do antigo modelo que Camila Hamaoui, presidente da Wieden+Kennedy São Paulo, chama de “passagem de bastão”. No passado, explica, o trabalho era segmentado, sendo repassado de equipe para equipe, e, no contexto atual, a operação funciona de maneira integrada, com os times atuando juntos nas demandas.

Benjamin Young, CEO da DPZ, concorda que essa é uma realidade comum a praticamente todas as agências. A complexidade das entregas demanda, por exemplo, que todos os profissionais entendam de audiências e comportamentos dos consumidores, competência que, há alguns anos, era mais restrita aos profissionais de mídia.

“O criativo hoje também não pode olhar apenas para prêmios em festivais sem entender os desafios comerciais do cliente, até porque os principais eventos premiam ideias que transformam negócios. Da mesma forma, a área de atendimento e negócios precisa entender profundamente de criação”, exemplifica.

No caso da Lola\TBWA, do Omnicom, fruto da fusão entre Lew’Lara e DM9, além de departamentos mais integrados, a aposta inclui contratar perfis com trajetórias fora do padrão tradicional de agência, explica Carol Boccia, CEO da operação. Acrescentar a experiência de especialistas em relevância cultural, entretenimento e audiências, por exemplo, também permite entregar soluções criativas e inéditas para os clientes.

Novos escopos

Carol pontua que, no dia a dia, a mudança do modelo de atendimento das agências é fruto da busca crescente dos anunciantes por respostas para problemas complexos. Na prática, com a fragmentação de canais, os pedidos do cliente estão cada vez menos formatados, extrapolando a tradicional campanha ao incluir outros serviços, como desafios relacionados a embalagem ou distribuição, o que em muitos casos envolve acionar fora soluções que não existem dentro de casa.

“Passamos pela fase em que as agências tentavam abraçar tudo, mas essa conta não fecha, a menos que você pertença a um grande grupo. O cliente quer o problema resolvido sem ter que gerenciar dezenas de pontos de contato. Na Lola, uma agência com oito meses, focamos no nosso core de criatividade e estratégia, mas busco esses braços complementares para alcançar outras disciplinas”, diz.

A DPZ vivencia a mesma realidade, com o acesso a um grupo extenso de capacidades do Publicis Groupe, holding da qual faz parte. O acesso a múltiplas competências, no entanto, conforme Young, exige uma “abordagem estratégica e criativa” para conectar as diferentes frentes ao mesmo tempo. “Temos navegado muito bem nessas novas disciplinas devido a essa integração”, avalia.

Na W+K, que integra rede independente, Camila diz que a expectativa do cliente por respostas a desafios complexos pautou a criação de frentes especializadas. Hoje, a agência conta com produtora in-house impulsionada por inteligência artificial; agência de intermediação de influência e talentos; e um hub especializado em out of home (OOH).

“As iniciativas não visam apenas competir com agências especializadas, mas garantir que, quando o cliente confia no trabalho da W+K, possamos manter a qualidade da criação e da mensagem no centro. Todas elas atendem exclusivamente os clientes da própria agência, gerando agilidade, eficiência financeira e nos permitindo testar novos modelos de negócio”, ressalta.

Preço da criatividade

Nesse cenário, com o peso que a mídia ganhou nas receitas, remunerar a criação e a estratégia acaba se tornando mais complexo. Para o CEO da DPZ, cresce a percepção de que a comunicação não se resume à mensuração do last click e às conversões imediatas. “Quando o mercado toma consciência disso, fica mais fácil precificar o diferencial que a criação e a estratégia trazem”.

Na análise do executivo, houve o período em que os anunciantes se “encantaram” com métricas objetivas e de curto prazo. Agora, por outro lado, alguns anunciantes enfrentam dificuldades justamente por terem focado excessivamente no último clique e esquecido de construir marca. “Nas concorrências atuais, o debate não gira mais em torno de quem cobra mais barato, mas de quanto valor a agência é capaz de agregar ao negócio do cliente”, justifica.

Na perspectiva da presidente da W+K, realmente se torna difícil de precificar a criação quando tratada como commodity ou somente a partir da contagem “hora-homem”. Porém, diz, é dever da indústria sustentar que “a criatividade é a ferramenta de negócios mais poderosa que existe”, capaz de alçar uma marca a outro patamar a partir de uma boa estratégia.

Camila concorda que, após um período em que a supersaturação de métricas gerou uma paisagem publicitária homogênea e confusa para o consumidor, o mercado volta a valorizar a força da mensagem. “Diante da iminência da inteligência artificial, na qual todos utilizam as mesmas ferramentas pautadas em dados do passado, vale lembrar que a criatividade humana é a grande ferramenta para projetar o futuro, criar novos hábitos de consumo e comunicar com originalidade”, complementa.

Desafio da remuneração

Nesse contexto, Carol acredita que o grande desafio das lideranças é definir novos modelos de cobrança, tendo em vista que a antiga forma, baseada no controle rígido de horas (FTE) e escopos engessados, tornou-se “insustentável”. Com isso, torna-se necessário demostrar ao cliente que uma criança ousada gera mais impacto do que o caminho sempre seguro.

“A partir do momento em que as ferramentas tecnológicas se democratizam entre os grupos, a criatividade passa a ter um valor ainda maior”, comenta em concordância com Camila.

Young também aponta o esgotamento dos modelos simplistas de remuneração. Se a antiga comissão sobre o investimento em mídia sugeria que a agência só faturava quando o cliente gastava mais, a cobrança baseada exclusivamente em horas e FTEs tampouco responde à complexidade atual.

Uma alternativa, conforme Young, seria combinar uma parcela vinculada ao volume de investimento, um componente fixo destinado à equipe dedicada, um tech fee para cobrir o uso de tecnologias e um success fee atrelado a indicadores reais de negócio. Para que essa lógica represente uma parceria efetiva, defende, parte do bônus deveria chegar aos profissionais que atuam diretamente na conta e contribuíram para o resultado alcançado pelo cliente.

“É injusto o cliente bater metas, comemorar os resultados e a equipe da agência, que trabalho nas trincheiras, não ser recompensada. Os anunciantes têm respondido muito bem a essa lógica de parceria real”, complementa.