Cinco formas de falhar na transformação digital

26 de março de 2019 - 7h31

“A Netflix não matou a Blockbuster – foram a multa por atraso e o portfólio limitado que mataram. O Uber não matou os táxis – acesso inconveniente e serviço ruim o fizeram” (Crédito: iStock)

Depois de anos trabalhando para a transformação digital, executivos enfrentam uma realidade amarga: apenas 5% delas alcançam ou excedem as expectativas, segundo um estudo da Bain. O que eles estão fazendo de errado? Segundo nosso estudo, organizações erram em cinco fatores fundamentais.

Seu foco está em disruptores e não na disrupção

Quase duas décadas atrás, a indústria da música debruçou seu peso considerável sobre o Napster e foi vitoriosa em conseguir fechá-lo. Subsequentemente, voltou a viver os bons tempos quando vendiam um CD por 20 euros, sneod que, na realidade, os clientes só queriam um ou duas músicas do álbum. Todos sabemos o que aconteceu em seguida: a Apple apareceu de fora do mundo da música para capturar grande parte de seu valor.

A indústria fonográfica errou ao não entender que o Napster representou uma disrupção fundamental – a desagregação entre música e álbum. Ao focar no disruptor (Napster). A indústria tirou os olhos da disrupção (desagregação do conteúdo).

Esse erro está sendo repetido ainda hoje. A Netflix não matou a Blockbuster – foram a multa por atraso e o portfólio limitado que mataram. O Uber não matou os táxis – acesso inconveniente e serviço ruim o fizeram. Airbnb não está matando os hotéis – alto custo e experiências impessoais estão. Você precisa tomar o tempo necessário para entender completamente a disrupção acontecendo em nossa indústria, e não focar tanto nos disruptores.

Você constrói uma estratégia digital.

Na superfície, não há nada errado em construir uma estratégia digital. Na realidade, isso pode ser extremamente perigoso por duas razões. Primeira: uma estratégia digital normalmente foca muita atenção no “digital” como objetivo, tanta que os beneficiários principais se tornam consultores e vendedores digitais. Estratégias digitais recorrentemente tiram a atenção do que realmente importa, como redução de custos, receitas maiores, aumento da satisfação do consumidor e outras medidas de performance.

Segundo: buscar uma estratégia digital significa que você tem duas estratégias – uma digital e outra organizacional. No melhor cenário possível, isso é confuso. No pior, é um motor de destruição de valor. Estratégias separadas levam inevitavelmente à sobreposição e ao conflito.

Uma abordagem muito melhor seria considerar como ferramentas e tecnologias digitais podem ajudar uma única estratégia organizacional. Ou, melhor ainda, ajudar uma estratégia já existente a se adaptar às condições mutáveis.

Você presta atenção demais na disrupção digital

Sim, a disrupção digital existe, mas não é a única forma de disrupção por aí. Muitas disrupções continuam a acontecer por fontes tradicionais como política, economia e mudanças sociais. Esse ano, o DBT Center no IMD lançou um projeto para usar uma abordagem data driven com o objetivo de mensurar disrupção em diversas indústrias. Examinamos um número de indicadores, incluindo mudança no lucro, receita e valor de ações, taxas de concentração e aquisições. Nosso objetivo era ver o que os dados poderiam nos dizer sobre disrupção.

O que descobrimos foi surpreendente. Sim, há disrupção digital em indústria pesadas como telecom, mídia, varejo e serviços financeiros. Ainda assim, a indústria que viu sua maior disrupção nos últimos sete anos foi, veja só, a indústria de energia, seguida pela de produtos e serviços tecnológicos e, depois, por transportes e logística.

De um ponto de vista de gerenciamento, não importa de que forma a disrupção vem. O impacto é similar. Então, enquanto líderes ainda precisam ficar de olho na disrupção digital, isso não significa que eles podem passar batido por formas tradicionais de disrupção.

Você foca em digitalizar os silos

Recorrentemente ouvimos que uma organização está digitalizando sua cadeia produtiva, ou seu marketing, ou qualquer outra coisa. Esses projetos de digitalizar os silos normalmente acabam em desapontamento, isso por duas razões. Primeiro, como diz o provérbio “pavimentando o caminho das vacas”, pegar algo que é analógico e simplesmente fazer com que isso seja digital normalmente perpetua os mesmos problemas. A transformação digital é uma boa oportunidade para revisar, revisitar e redesenhar caminhos existentes para um objetivo.

Segundo, silos são recorrentemente parte do problema, não a solução. Ferramentas digitais e tecnologias podem e devem trabalhar entre silos. É verdade, encontramos mais de uma vez que o sucesso da transformação requer uma abordagem que permeie funções. Por exemplo, e-commerce requer uma integração precisa entre comunicação, TI, marketing e logística. Todos precisam de uma alguma forma de digitalização.

Você busca agilidade sem saber o que isso significa

“Agilidade” é uma palavra problemática. Tem tantas definições e interpretações que se tornou impossível de implementar. Pergunte a dez pessoas o que é agilidade, e você provavelmente terá dez respostas diferentes. Provavelmente a melhor forma de definir agilidade seja relacionada a um jeito ágil de trabalhar, Como o scrum, Kanban ou outros parecidos.

Entretanto, a visão sobre agilidade é tão estreita para a maior parte das companhias. Mesmo que métodos ágeis de trabalho possam contribuir para ideias inovadoras e realizações rápidas de projetos, isso não é a solução para a agilidade organizacional, o que é provavelmente o objetivo final para a maior parte das empresas. Em um mundo onde a mudança é rápida e imprevisível, agilidade organizacional é o mais importante.

Segundo nossa pesquisa, agilidade organizacional não é apenas uma coisa, mas é uma junção de três fatores, todos críticos.

Hyper-consciência: uma capacidade avançada de entender o que está acontecendo externamente (novos competidores e tecnologias); e interna (exatamente o que está acontecendo dentro de sua organização).

Decisões tomadas com informação: tomar decisões baseadas em evidências – a maioria das companhias não fazem isso tão bem quanto acham que fazem.

Execução rápida: colocar todas essas decisões em ação rapidamente. Isso, então, cria uma nova informação que alimenta a hyper-consciência.

Em suma, ouvimos de muitos executivos que eles querem se “tornar um negócio digital”. Isso não é, com quase toda a certeza, o caso. Ao contrário, eles deveriam focar na melhora da performance via digitalização e transformação de seus negócios já existentes. Em outras palavras, se tornar uma versão melhor e mais ágil de si mesmo através do digital.

Traduzido por Salvador Strano

*Crédito da imagem no topo: Stevanovicigor/iStock