Ana Paula Passarelli: o marketing de influência pede ordem

Ana Paula Passarelli, cofundadora e CBO da Brunch (Crédito: Divulgação)

Há uma cena que Ana Paula Passarelli, ou Passa, como é conhecida na indústria da comunicação, não esquece: o momento em que, aos 19 anos, seu salário ultrapassou o da mãe. O número, R$ 755, lembra, representava uma ruptura do destino comum das mulheres de sua família. “Foi quando percebi que a educação é um motor de transformação da vida de qualquer pessoa.”

A jornada não é incomum entre executivas de origem semelhante. Mas, no caso de Ana, funciona também como chave de leitura para tudo o que veio depois, inclusive para a maneira como enxerga o marketing de influência, um dos mercados mais inflados e ainda nebulosos da comunicação contemporânea, no qual atua há mais de 10 anos.

Pouco deslumbrada com o crescimento acelerado do setor e atenta às fragilidades estruturais, Passa, que há oito anos fundou a própria agência de influência digital, a Brunch, prefere focar menos no sucesso e mais na sustentabilidade e na necessidade de mudanças de um mercado que se tornou bilionário em pouco tempo. De acordo com a consultoria Statista, a indústria deverá crescer 36% em 2025, o que a levará a US$ 33 bilhões em valor global.

“A pandemia, para esse mercado, foi transformadora. Ele foi empurrado a crescer, foi revirado do avesso e inflado num volume e num tamanho que ninguém esperava. Isso explica por que temos um descompasso tão grande quando falamos de influência: crises de confiança, falta de transparência e complexidade na precificação e na mensuração de resultados adequados ao trabalho do influenciador”, avalia.

Filha de mãe solo, criada em contexto de escassez e com acesso tardio a repertórios culturais e profissionais, Passarelli, natural de Maringá, no Paraná, construiu sua trajetória por meio de deslocamentos, sejam eles geográficos, simbólicos ou de carreira. Começou na indústria da moda como modelista, em 2003, e a curiosidade a levou para a comunicação digital da área, que estava no início.

O interesse pela publicidade e a transição de indústria, em 2010, quando foi para São Paulo e ingressou na agência F.biz, partiu desse movimento inicial de Ana, ainda no setor da moda. Na época, lembra, o mercado digital não tinha modelo definido.

“Em 2011, fiz a página no Facebook das marcas da Unilever, imagina? Aquele foi um momento de muito aprendizado, trabalhei ao lado de gente muito inspiradora. E assim vim parar na comunicação, pela porta do conteúdo e da internet, numa época em que não existia formação para trabalhar nessa área.”

Antes de fundar a Brunch, Ana passou por empresas como Dafiti e Grupo Morena Rosa e Digital Stars, sempre nas áreas de conteúdo, influência e inovação. Essa jornada a colocou em posição de experimentação e desbravamento de um setor ainda em construção, e contribuiu para ela estar no espaço influente que hoje ocupa quando o assunto é influência digital.

Grande demais para ser apenas mídia

Ana ocupa um lugar raro: o de quem acompanhou a formação do ecossistema de marketing de influência antes mesmo de ele ganhar escala e linguagem próprias. Por isso, ela crava um dos principais equívocos do mercado: tratar influência como sinônimo de mídia. A associação, no entanto, não é casual. O crescimento do setor foi impulsionado justamente pela migração de verbas publicitárias, sobretudo durante a pandemia, embora carregue distorções.

“Houve uma injeção acelerada de investimento nesse setor que não se reflete hoje. Agora, estamos retomando um modelo mais próximo ao que era pré-pandemia, com crescimento mais casual, tentando aparar arestas, tampar buracos, ver o que precisamos arrumar frente a esse crescimento repentino”, diz.

Segundo a executiva, na pandemia, o marketing de influência foi inflado por uma combinação de fatores: aumento do tempo de tela, desemprego elevado que levou mais pessoas a produzir conteúdo como fonte de renda, e, por isso, uma realocação acelerada de investimentos. O resultado foi um crescimento desordenado, que deixou lacunas em áreas como precificação, mensuração e diretrizes éticas.

Passarelli entende que a resolução do problema deve envolver discussões e mudanças importantes. Enquanto o dinheiro vier majoritariamente de mídia, diz, a leitura de resultados também vai ser da área. O problema é que essa lógica reduz um ecossistema complexo a métricas táticas e acaba por ignorar aspectos estruturais, como construção de marca, reputação e valor de longo prazo. Pode enfraquecer, também, alguns elos do setor.

“Quem é a ponta mais forte está associado a plataformas, porque elas detêm a veiculação de boa parte da mídia online atual, e é para onde o dinheiro tem ido. Quem veicula ainda tem muito poder, e o desafio é entender como as plataformas podem ser categorizadas. Elas não são veículo, mas são. É uma questão bem complexa.”

Ecossistema descontrolado (e desregulado)

Ao tentar organizar esse cenário, Passarelli passou os últimos anos envolvida em discussões sobre boas práticas comerciais, inclusive em grupos de trabalho do setor, como o do Fórum da Autorregulação do Mercado Publicitário, o Cenp. Um dos aprendizados centrais, segundo ela, foi reconhecer a complexidade do ecossistema.

Entre criadores e marcas, podem existir até seis camadas intermediárias, incluindo agentes, plataformas, agências especializadas e estruturas de comunicação, além das próprias plataformas digitais, que concentram os dados e a distribuição.

Nesse contexto, ela avalia que a noção de controle se dilui. Plataformas têm poder, mas dependem de conteúdo; criadores têm relevância, mas precisam de escala; marcas têm investimento, mas não necessariamente domínio sobre a dinâmica desse sistema. “É um ecossistema em que todos os elos são interdependentes”, resume.

Essa leitura também ajuda a explicar por que o Brasil ocupa um papel de destaque global no setor. Se a China avança em social commerce e os Estados Unidos na estruturação de modelos de negócio, o Brasil se consolidou como potência criativa. A capacidade de gerar engajamento e construir comunidades é reconhecida internacionalmente, mas vem acompanhada de um traço menos virtuoso: a informalidade. “Crescemos aos trancos e barrancos”, diz.

A criatividade, embora diferencial competitivo, muitas vezes opera como compensação para a falta de processos mais estruturados. Contudo, em um mercado cada vez mais relevante economicamente, essa combinação tende a se tornar insustentável.

Crescer é inevitável, mas sustentar deve ser escolha

Para Ana, é nesse ponto que a atuação da Brunch busca se diferenciar. Fundada quando estava grávida de 39 semanas, a agência nasceu com foco em estruturar modelos de negócio para criadores, e não apenas em intermediar campanhas.

Ao longo dos anos, expandiu sua atuação para incluir projetos de influência corporativa, e formou mais de 2 mil funcionários de empresas de diferentes setores como agentes de comunicação e influência. Já atendeu mais de 100 criadores, com dezenas deles ultrapassando a marca de R$ 1 milhão em faturamento. Como cofundadora e CBO, Passarelli comanda os negócios por trás de mais de 500 campanhas e projetos por ano com criadores, veículos e anunciantes.

Mais recentemente, a empresa tem investido também na criação de diretrizes para temas sensíveis dentro da creator economy, como apostas, controle de peso e padrões de beleza, com o objetivo de fomentar práticas mais responsáveis no mercado. A iniciativa dialoga com uma preocupação recorrente de Passarelli: a necessidade de amadurecimento do setor para além do crescimento financeiro.

Essa agenda se conecta, também, a um interesse crescente de Ana por políticas públicas e regulação. Para ela, a evolução do mercado depende de inovação, mas, sobretudo, de organização. “Tem muito investimento e atenção do ponto de vista financeiro, mas não do ponto transversal de construção da reputação e da lembrança de marca”, afirma. A ausência de regras claras e consensos mínimos, na visão da executiva, compromete a sustentabilidade do ecossistema no longo prazo.

Ao olhar para o futuro, Ana diz que a aposta não está em escolher entre marketing de influência ou creator economy, mas em explorar a intersecção entre ambos. A expectativa da Brunch é crescer 22% neste ano e triplicar de tamanho até 2028, acompanhando uma transformação que, segundo Passarelli, ainda está em curso.