Como as empresas estão lidando com times intergeracionais?

Em 2024, o Brasil já somava 59 milhões de brasileiros com mais de 50 anos, o que representava 27% da população total, de acordo com a ONU. O número só tende a crescer na próxima década, frente ao aumento da expectativa de vida, que entre 1950 e 2018 subiu em 25 anos, e à queda da taxa de natalidade, de seis filhos por mulher para dois no mesmo período. Como consequência, haverá cada vez mais prateados ativos no mercado de trabalho. Com o padrão de envelhecimento avançado na região, até 2044 os profissionais maduros serão 40% da população total do Brasil, também segundo projeção da organização intergovernamental.

Tal transformação está impactando diretamente as empresas, onde, pela primeira vez na história, as quatro ou cinco últimas gerações trabalham juntas no mesmo ambiente. Isto implica novos desafios e oportunidades. “Estamos falando de pessoas que nasceram e cresceram em momentos completamente distintos: profissionais nativos digitais convivendo com imigrantes digitais. Porém, a maioria das empresas e das lideranças ainda não se deu conta de que isso é uma realidade da sociedade”, alerta Andrea Tenuta, head de novos negócios na Maturi, consultoria especializada em diversidade etária.

Andrea Tenuta, head de novos negócios na Maturi (Crédito: Divulgação)

As mulheres enfrentam desafios diferentes a cada geração. Para além do machismo, ao envelhecer, o etarismo entra em cena e afeta o modo como são percebidas e valorizadas. A sobrecarga com as tarefas do cuidado aumentam conforme a mulher passa pela maternidade e, depois, pela responsabilidade de cuidar dos pais, na chamada geração sanduíche. O climatério e a menopausa surgem como uma fase ainda pouco abordada, mas que impõe suas questões e afetam a vida desta mulher.

“Então, quando falamos de diálogos intergeracionais envolvendo mulheres, surge a pergunta: será que isso é realmente compreendido quando se conversa com um líder ou um colega homem, ou até com uma mulher mais jovem que talvez nunca tenha acessado ou refletido sobre isso?”, questiona Andrea.

Gestão intergeracional

Para começar a discutir o tema das gerações nas empresas, Tenuta reforça que os números são a base para a construção de uma estratégia de diversidade etária. “Quando falamos de times multietários e dos chamados choques geracionais, muitas vezes os dados acabam ficando em segundo plano. O que prevalece são preconceitos ou certezas absolutas muito qualitativas, baseadas em percepções, e não em evidências”, explica.

A especialista recomenda a atuação em dois grandes eixos: agir com intencionalidade, para criar ambientes que favoreçam as trocas entre gerações, e tomar decisões sempre baseadas em dados. “Assim, se uma pessoa mais jovem realmente apresenta determinado comportamento, isso precisa aparecer nos indicadores e nas evidências. É a partir dessa base que conseguimos avançar para as ações práticas do dia a dia da liderança”, complementa.

Bem-estar e longevidade

Como muitas empresas, a Nestlé trabalha a agenda de diversidade e inclusão em cinco pilares, sendo um deles o de gerações. Nesta frente, o bem-estar é uma das questões-chave para tratar da geração 50+. “Temos o programa Viver Bem, em que falamos sobre saúde financeira, alimentação, transição para uma eventual aposentadoria e adoção de tecnologias”, destaca Augusto Drumond, head de diversidade & inclusão na Nestlé Brasil.

Dentro deste programa, a empresa também trabalha o tema da menopausa, com letramento sobre o assunto e conteúdos com especialistas, mas também com ações práticas no cotidiano, como, por exemplo, a mudança no uniforme das mulheres nas fábricas e a ventilação dos espaços.

Contratação de jovens e maduros

O primeiro entrave para a diversidade etária em todos os níveis de uma organização é o limite etário para contratação. A Natura já retirou este obstáculo de seus processos de seleção, inclusive no programa de estágio. “Atualmente, cerca de 7% do nosso quadro de estagiários tem mais de 30 anos”, conta Patrícia Bobbato, diretora de cultura, desenvolvimento, DE&I e bem-estar da empresa. “Agora estou olhando para a melhor habilidade das pessoas e o que preciso encontrar no mercado, independentemente da idade”, conclui.

Hoje, a Natura conta com quatro gerações que trabalham juntas: A Y representa a maior parte do time, com 54%. Já a geração X corresponde a 24% dos funcionários, e a Z, a 21%. A geração baby boomer está em torno de 12% do quadro. Inclusive, 5% das lideranças já são da geração Z.

Patrícia Bobbato, diretora de cultura, desenvolvimento, DE&I e bem-estar da Natura (Crédito: Divulgação)

A P&G também busca selecionar candidatos baseados nos valores compartilhados com a companhia e capacidades como liderança, comunicação e execução. “Como temos uma cultura muito forte de desenvolver pessoas internamente, muitas vezes não buscamos experiência pronta no mercado”, reforça Raissa Fonseca, diretora de RH da P&G no Brasil.

Neste contexto, existe uma nova visão sobre o conceito de senioridade, que se distancia cada vez mais da faixa etária. “Atualmente, vemos lideranças de diferentes idades gerindo pessoas mais velhas, mais novas e vice-versa. Isso acontece porque tudo depende muito da trajetória de carreira que cada pessoa está construindo. É cada vez mais comum, por exemplo, pessoas mais velhas fazerem transições de carreira e voltarem a estudar”, pontua Tenuta.

Para a CPO do Grupo Dreamers e Artplan, Sandra Poltronieri, o novo conceito de senioridade está relacionado ao repertório do indivíduo. “Se eu penso no desafio de negócio que preciso resolver, o que eu preciso é de repertório. E esse repertório vem do nível de aprofundamento, de conhecimento, de expertise, de referências que aquela pessoa construiu”, explica.

Já no Grupo Pão de Açúcar, a contratação intencional de pessoas 50+ é uma das frentes de trabalho para o tema geracional. Renata Amaral, gerente de sustentabilidade e investimento social do GPA, destaca que a empresa promove vagas afirmativas para o público com mais de 50 anos em parceria com organizações externas, tendo em vista sua distribuição por níveis hierárquicos e áreas. Por isso, hoje já são mais de 15% de profissionais 50+ na varejista, incluindo colaboradores 60+ e até 70+.

O tema da contratação não é importante somente para o público maduro, mas também para os jovens. A Nestlé, por exemplo, desenvolve o pilar da empregabilidade das novas gerações por meio da Iniciativa pelos Jovem, que trabalha o agroempreendedorismo e o empreendedorismo. O objetivo é preparar os mais novos para o mercado de trabalho, seja no campo ou na cidade, além de atrair novos talentos. O programa inclui vagas de estágios e aprendizes, além de formações e alianças com outras empresas.

Aprendizado contínuo

Na avaliação da especialista Andrea Tenuta, o “lifelong learning” é uma das principais frentes de trabalho quando se pensa em diversidade etária, tanto na liderança como em outros níveis hieráquicos, com foco em habilidades técnicas e soft skills. “Esse processo ajuda a construir uma trilha contínua de conscientização e sensibilização. Porque, mesmo para quem trabalha com esse tema, ainda acontecem situações em que caímos em algum estereótipo porque estamos falando de uma construção social”, ressalta.

Esta é uma das frentes de trabalho do GPA para o público 50+. No Instituto Pão de Açúcar, existe um programa de formação profissional voltado para habilidades do varejo, como padaria, confeitaria, açougue e peixaria, com foco em grupos vulnerabilizados e turmas afirmativas para o público 50+.

“A ideia é apoiar essas pessoas tanto no retorno ao mercado de trabalho quanto no início de uma nova carreira. Temos depoimentos de profissionais que trabalharam durante muito tempo na construção civil e querem, por exemplo, migrar para a área de cozinha por afinidade e prazer”, conta Renata Amaral.

Renata Amaral, gerente de sustentabilidade e investimento social do GPA (Crédito: Divulgação)

Além disso, dentro da empresa também existe a Universidade do Varejo, uma plataforma online gratuita e disponível para todos os colaboradores. Para o público maduro, existem trilhas de aprendizado com foco no desenvolvimento de carreira, autoconhecimento, autoestima, longevidade e aposentadoria.

Na P&G, o aprendizado também é muito valorizado e a troca de experiência é incentivada de diferentes formas. “Usamos o modelo de aprendizagem 70-20-10. Cerca de 70% do aprendizado acontece na prática; 20% vem das interações com outras pessoas, entre trocas, mentoria e colaboração; e 10% de treinamentos formais. Esse modelo reforça a importância de aprender fazendo e trocando com outras pessoas, sempre trazendo perspectivas diferentes para o desenvolvimento profissional”, explica Raissa Fonseca.

Desenvolvimento de carreira personalizado

Neste contexto, com diferentes gerações coexistindo, com ambições, tempos, expectativas e interesses diferentes, o desenvolvimento de carreira passa a ser cada vez mais personalizado. Na P&G, a partir desta visão, o crescimento de cada indivíduo é avaliado conforme seus interesses, fortalezas, e como se conectam com os desafios do negócio.

Um dos processos para determinar estas trajetórias é chamado de Ciclo de Impacto para Crescimento. “Existe um período do ano em que cada colaborador têm uma conversa de carreira com seu gestor. Nesse momento, é discutido desenvolvimento, interesses, próximos passos e possibilidades dentro da companhia”, explica a diretora de RH.

Raissa Fonseca, diretora de RH da P&G no Brasil (Crédito: Divulgação)

Esse movimento, que serve como um incentivo para a consolidação de carreiras longas na companhia, modifica a maneira como a performance é avaliada, visto que é considerado o impacto nos negócios, mas também no desenvolvimento dos outros. “Dentro da P&G, todos são responsáveis por desenvolver outras pessoas”, pontua Raissa.

Da mesma maneira, na Nestlé, que conta com mais de 20 mil colaboradores no Brasil, o tempo médio de permanência de um funcionário é de 7,7 anos. Esse cenário, segundo Augusto, impacta diretamente a marca empregadora, atraindo talentos que desejam construir carreiras longas. De acordo com o head, um terço da liderança sênior tem uma trajetória de mais de 30 anos na companhia.

Para a empresa, é importante representar a diversidade etária internamente, pois seu objetivo é ser um retrato do Brasil. “Isso faz ainda mais sentido porque estamos presentes em 99% dos lares. Então, se queremos honrar esse consumidor, antecipar questões de consumo e discussões sobre o futuro das nossas próprias categorias, entendemos que, ao espelhar essa sociedade brasileira internamente, conseguimos fazer isso de forma mais consistente”, analisa Augusto.

Augusto Drumond, head de diversidade & inclusão na Nestlé Brasil (Crédito: Divulgação)

Em algumas empresas, como a própria Nestlé, existem práticas como as mentorias reversas, onde jovens ensinam pessoas mais velhas, de modo a fomentar os diálogos intergeracionais. Frente ao desafio da adoção da inteligência artificial, a empresa desenvolveu um programa de transformação tecnológica para todos os colaboradores. Porém, para o público 50+, a organização também adotou a mentoria reversa, com o objetivo de acelerar a incorporação de tais ferramentas.

Na visão de Andrea Tenuta, para além da mentoria reversa, ela defende a mentoria intergeracional. “A ideia é aproveitar a força de cada grupo de pessoas para que todos possam ensinar e aprender algo novo dentro das suas realidades. Esse tipo de mentoria é muito potente para sair de um lugar de conflito e entrar em um espaço de diálogo”, afirma.

No Grupo Dreamers, a empresa promove mentorias específicas para públicos sub-representados, incluindo as pessoas 50+. “Nesse ciclo mais recente do programa, 25% das pessoas que serão mentoradas são do grupo 50+. Como os mentores geralmente fazem parte da liderança, que representa diferentes faixas etárias, esse espaço acaba promovendo uma troca intergeracional bastante rica”, destaca Sandra.

Hoje, o retrato etário do Grupo Dreamers é constituído por baby boomers (1,7%), geração x (19,2%), millennials (59,1%) e geração z (18,6%), sendo que 9,5% dos colaboradores estão acima dos 50 anos. Desses, 18% são diretores e 43% executivos.

Sandra Poltronieri, chief people officer do Grupo Dreamers e Artplan (Crédito: Divulgação)

Escuta e colaboração

Como em outras frentes de diversidade, os grupos de afinidade são uma das ações comuns, inclusive na temática geracional. Na Nestlé, o grupo Gerações promove um olhar intergeracional ao incluir pessoas de diferentes faixas etárias, e serve como espaço de acolhimento, discussões e como um agente de transformação dentro da companhia. Uma das ações da iniciativa foi a promoção de treinamentos sobre conflitos geracionais e sobre o tema em si, que agora está sendo levado para diferentes unidades, fábricas e lojas.

Já na Natura, há um grupo de afinidade específico para o público maduro, o Pratas da Casa, que desenvolve conversas e aponta caminhos de desenvolvimento da pauta. “Dentro do nosso comitê de diversidade, temos uma vertical específica para pessoas 50+, que também olha para a pauta intergeracional. Esse grupo não é formado apenas por pessoas com mais de 50 anos, mas também por colaboradores fora dessa faixa etária que entendem a importância da pauta e contribuem com esse olhar intergeracional”, diz Patrícia.

No ano passado, o Grupo Pão de Açúcar desenvolveu uma pesquisa interna de escuta de pessoas de diferentes gerações em parceria com o núcleo de psicologia da Pontifícia Universidade Católica (PUC) de São Paulo. “O objetivo foi entender quais são os desafios quando lidamos com pessoas de outras gerações e o que cada geração admira nas outras. A partir dessas escutas, estamos construindo um guia de intergeracionalidade para apoiar essa convivência dentro da empresa”, conta Renata.

Além disso, o GPA também conta com colaboradores que funcionam como embaixadores da pauta, responsáveis por disseminar esses temas nas equipes, promover reflexões e divulgar o calendário interno de ações com foco na diversidade.

Para ampliar o impacto dessas iniciativas, a empresa de varejo também leva para seus fornecedores esses treinamentos e conteúdos, incluindo uma cartilha de boas práticas, de modo a incentivar as discussões acerca do tema e o estabelecimento de metas.

Iza Herklotz, chief people officer do Publicis Groupe Brasil (Crédito: Divulgação)

Neste contexto, a liderança precisa ir além dos vieses e estereótipos de cada geração e enxergar cada indivíduo como único, com seu próprio repertório, trajetória, habilidades e necessidades. Para Iza Herklotz, chief people officer do Publicis Groupe, este é o maior desafio da liderança em times intergeracionais.

“As diferentes gerações podem trazer algumas similaridades ou pontos de referência, mas, na prática, o que faz diferença mesmo é a capacidade de manter uma certa isonomia na forma de tratar as pessoas. Sabendo que, em alguns momentos, será necessário fazer ajustes de acordo com a trajetória, a situação ou o desafio específico de cada uma”, conclui a CPO.