O fim das ideias zumbis e a nova fronteira do growth

Caminhando pelos painéis do SXSW este ano, nota-se um amadurecimento prático no debate corporativo: a fase de adoção inicial da Inteligência Artificial ficou para trás. A discussão entre as lideranças deixou de ser focada estritamente nas capacidades das ferramentas para se concentrar em design organizacional: o que a máquina absorve para que a gestão possa focar no planejamento estratégico?

Para quem lidera operações de Growth e Marketing em mercados de alta complexidade, este é um ponto de inflexão. O modelo de “growth at all costs”, o crescimento a todo custo no bom português, esgotou-se. A mídia de performance apresenta sinais claros de saturação, e o CAC (Custo de Aquisição de Cliente) marginal no mar aberto frequentemente supera a média histórica, corroendo a eficiência de capital.

Em uma das discussões que presenciei no evento, foi apresentado um framework pragmático que traduz o nosso desafio atual, dividido em três etapas: 1) Olhar para o passado e entender a evolução do negócio; 2) Identificar as “ideias zumbis” que ainda operam no dia a dia, mas que já deveriam ter sido superadas; e 3) Olhar para o futuro buscando os sinais reais de mudança.

Trazendo isso para a realidade de operações maduras no mercado financeiro, o passado nos trouxe até aqui com o hipercrescimento. No entanto, o presente ainda carrega ideias zumbis. Acreditar que a solução para a margem é simplesmente aumentar o investimento em mídia em leilões acirrados é uma delas. Manter unidades de negócios operando em silos, fragmentando o LTV (Valor do Tempo de Vida) do cliente devido a uma arquitetura de incentivos ineficiente, é outra. Da mesma forma, buscar um purismo técnico na exigência de dados ao tentar reativar bases legadas, sacrificando a conversão e a fluidez da experiência, também se enquadra nesse conceito.

É nesse ponto que as tendências do SXSW se conectam com a realidade executiva. A Inteligência Artificial atua como um nivelador de habilidades nas equipes. Se um profissional tem forte visão de negócios, mas não domina a ciência de dados para clusterizar bases milionárias, a IA assume a execução técnica. No entanto, as conversas em Austin alertam para um paradoxo entre eficiência e expertise.

Profissionais seniores tendem a extrair o melhor da IA pois compreendem os fundamentos do negócio e a utilizam para amplificar a execução, não para terceirizar o raciocínio crítico. Já profissionais em início de carreira correm o risco de atrofiar analiticamente ao receberem respostas prontas. O desafio da liderança é garantir que a IA atue como um acelerador, absorvendo o trabalho técnico denso e iterando com agilidade. Como aponta a máxima do estatístico George Box, lembrada no evento: “Todos os modelos estão errados, mas alguns deles são úteis”.

A evolução dessas iniciativas aponta para um divisor de águas: a diferença entre ser uma empresa AI-enabled (que usa ferramentas pontuais) e AI-first (que tem a IA no centro do negócio). Ser AI-first significa que a inteligência é o motor invisível que orquestra toda a jornada do cliente, derrubando silos entre verticais e automatizando ofertas de cross-sell diretamente na experiência do usuário.

Em um ecossistema onde a disponibilidade de dados é abundante, o diferencial competitivo deixa de ser o acesso à informação e passa a ser o julgamento efetivo. A IA processa os cenários, mas o líder toma a decisão, posicionando-se como o comandante da operação que tem a tecnologia como principal parceira estratégica.

Ao repassar a orquestração tática para a máquina, o comandante enfrenta a escassez de atenção do mercado. Com ferramentas generativas, produzir anúncios tornou-se trivial, resultando em um público hiperimpactado. Nesse cenário, a diferenciação não virá do volume, mas do fortalecimento da Brand Gravity, a capacidade de atrair o cliente organicamente por busca direta.

A responsabilidade por essa conexão, no entanto, não é mais exclusiva do CMO. Quando a tecnologia automatiza a comunicação de massa, o produto, a engenharia e as operações passam a ser os principais vetores da marca. O CMO atua como orquestrador dessa cultura em todo o C-level.

Isso nos leva à tese de liderança consolidada neste SXSW: o surgimento do Grounded Leader (o líder fundamentado). Se a tecnologia nivela a execução operacional, a liderança passa a ser definida por cinco atitudes inerentemente humanas:

1. Cultiva o repertório (Cultivates taste): O bom gosto e o crivo estético tornam-se o filtro essencial contra a comoditização do conteúdo sintético.

2. É um criador de significados (Meaning-maker): Traduz dados massivos em valor real, conectando a oferta à necessidade do cliente.

3. Mantém a autenticidade (Keeps it real): Simplifica a jornada e humaniza a postura da marca em meio a interações automatizadas.

4. Cria cultura e pertencimento (Is a place-maker): Arquitetura um ambiente livre de silos, onde o time sente segurança para inovar.

5. É um aprendiz contínuo (A lifelong learner): Desapega do controle absoluto das variáveis e mantém-se aberto à evolução.
Diante da velocidade em que a tecnologia evolui, a ilusão de que a liderança controlará cada detalhe precisa dar lugar a uma gestão adaptável. O velho mantra corporativo precisa ser invertido. A provocação correta agora é: precisamos fazer menos, com mais. Menos iniciativas dispersas e mais profundidade estratégica.

A principal lição prática do SXSW até o momento é que o líder moderno atua menos como um operador de canais e mais como um arquiteto de sistemas focado em eficiência de capital. Um arquiteto define a estrutura e os incentivos, mas sabe que o julgamento humano é a bússola insubstituível. O primeiro passo para essa transição, contudo, permanece o mesmo: ter a disciplina para abandonar as ideias zumbis da própria operação.