Liderar times intergeracionais: dos desafios às potências

O Brasil enfrenta uma transição demográfica acelerada, com projeções indicando que, até 2070, aproximadamente 37,8% da população terá 60 anos ou mais, totalizando 75,3 milhões de pessoas. Apesar disso, a pluralidade etária continua sendo um aspecto muitas vezes negligenciado nas estratégias de diversidade, equidade e inclusão.

De acordo com o gerontólogo Robert Butler, o etarismo se manifesta em diferentes dimensões. Na ideologia, pela crença de que a juventude é a única fonte de produtividade e competência. No âmbito institucional, quando políticas de contratação ou promoção excluem faixas etárias mais altas. Nas relações interpessoais, por meio de piadas e falas com tom depreciativos sobre a idade. E até mesmo de modo internalizado, quando o próprio profissional acredita que está muito velho para aprender.

Os impactos do etarismo nas empresas são grandes, com perdas em produtividade e presenteísmo. Segundo o Relatório Mundial sobre o Idadismo, da ONU, em uma empresa com 10 mil funcionários nos Estados Unidos, o desengajamento causado pela discriminação por idade resultou em cerca de 5 mil dias de ausências injustificadas e em perdas de aproximadamente US$ 600.000 anuais em salários pagos sem a devida contrapartida de trabalho.

Além disso, há perdas econômicas envolvidas. Na Austrália, estimou-se que um aumento de apenas 5% na contratação de pessoas com 55 anos ou mais geraria um impacto positivo de 48 bilhões de dólares australianos por ano na economia do país, conforme destaca o relatório da ONU.

Conflitos geracionais e humanos

Para Andrea Tenuta, head de novos negócios na Maturi, consultoria especializada em diversidade etária, a intergeracionalidade, ou seja, a convivência de quatro a cinco gerações no mesmo ambiente de trabalho já é uma realidade na maioria das empresas brasileiras. Entretanto, em sua análise, as organizações ainda não sabem lidar com times multigeracionais.

“Não se trata de uma dificuldade relacionada ao perfil de uma geração específica, e sim da capacidade de transitar por esse contexto. O principal desafio da liderança é encontrar um nível ótimo de atrito dentro de times multigeracionais para gerar inovação, produtividade, criatividade e resultados efetivos para a equipe e para a empresa”, pontua Tenuta.

Andrea Tenuta, head de novos negócios na Maturi (Crédito: Divulgação)

Neste contexto, surgem dificuldades comuns que são encaradas como conflitos geracionais: problemas de comunicação, de expectativas, de tempos para a realização de tarefas e processos, ou, ainda, como cada pessoa enxerga a hierarquia. Na visão de Raissa Fonseca, diretora de RH da P&G no Brasil, o principal desafio é superar os rótulos que estereotipam e reforçam vieses sobre as gerações.

Sandra Poltronieri, chief people officer do Grupo Dreamers e da Artplan, concorda com a avaliação. “São narrativas que a gente escuta o tempo todo. O mais comum é achar que a geração mais velha é ultrapassada, ou que a geração antiga é mais fiel, que quer fazer carreira, e que a mais nova não tem compromisso”, adiciona.

Entre outros estereótipos mais comuns atribuídos às gerações é que os mais jovens trazem inovação, enquanto os mais velhos são avessos à tecnologia. Ou, ainda, que os profissionais mais novos não querem construir carreiras longas ou não são tão engajados quanto os maduros.

Hipóteses que não se confirmam na prática de Patrícia Bobbato, diretora de cultura, desenvolvimento, DE&I e bem-estar da Natura. “Quando separamos os dados de engajamento por geração, os números são muito parecidos. Isso mostra que não há, necessariamente, maior ou menor engajamento dependendo da geração. Talvez o baby boomer apareça com o maior índice, mas a diferença para a geração Z, por exemplo, é muito pequena”, constata.

Mulheres e gerações

Quando o recorte de gênero é adicionado à lente etária, novos contratempos surgem para as mulheres de cada geração. Conforme envelhecem, as questões que influenciam a carreira delas ficam cada vez mais complexas. Primeiro, vêm a maternidade e a sobrecarga com as responsabilidades do cuidado. Depois, o etarismo e o teto de vidro para alcançar posições de liderança. Por vezes, as tarefas do cuidado são dobradas para as mulheres da geração sanduíche, que precisam cuidar dos filhos e dos pais.

“Outro tema importante é o da menopausa e do climatério. Hoje em dia se fala mais sobre isso, mas ainda é uma conversa cercada de tabus”, aponta Andrea. “Agora a pauta começa a aparecer em algumas empresas, mas é preciso agir. Isso envolve repensar o ambiente de trabalho: onde essa mulher está sentada, se está próxima de um banheiro, a temperatura do ar-condicionado. São detalhes que parecem pequenos, mas que fazem toda a diferença para o bem-estar e para a produtividade”, continua a especialista.

Todos esses pontos adicionam camadas de complexidades que merecem atenção e ações especiais para incluir essas mulheres nos ambientes corporativos. No entanto, não só de adversidades consistem as carreiras femininas. Para Iza Herklotz, chief people officer do Publicis Groupe Brasil, a nova geração de mulheres representa uma janela de oportunidade para questionar o status quo. “Elas nos fazem olhar para situações que, durante muito tempo, ficaram naturalizadas e que talvez muitas de nós não percebíamos como algo incorreto ou desrespeitoso”, avalia.

Iza Herklotz, Chief People Officer do Publicis Groupe Brasil (Crédito: Divulgação)

Como liderar times intergeracionais

O desenvolvimento de lideranças é fundamental para a gestão de times multigeracionais. Muitas empresas estão focadas na construção de lideranças inclusivas, que consigam reconhecer, valorizar e lidar com diferentes perfis de colaboradores, incluindo a questão geracional. Para Andrea Tenuta, o primeiro passo é sensibilizar e letrar a gestão sobre o tema, a fim de superar vieses e estereótipos.

No Grupo Pão de Açúcar, a empresa desenvolveu um programa chamado Jornada da Liderança Inclusiva. “Ele não trata apenas da diversidade geracional, mas de todos os pilares de diversidade da companhia. O objetivo é preparar os líderes para lidar com equipes diversas e também para incentivar que seus liderados promovam e respeitem essa cultura no ambiente de trabalho”, afirma Renata Amaral, gerente de sustentabilidade e investimento social do GPA.

Renata Amaral, gerente de sustentabilidade e investimento social do GPA (Crédito: Divulgação)

Numa pesquisa interna, a varejista identificou, por exemplo, uma diferença quanto à constância dos feedbacks entre as gerações. Enquanto os jovens requisitam retornos mais constantes, as gerações mais velhas conseguem operar com maior autonomia. Tal conhecimento orientou uma mudança de comportamento da liderança.

Para lidar com times multigeracionais, Raissa Fonseca, diretora de RH da P&G no Brasil, se apoia na responsabilidade da liderança de servir como tradutora. “Ela tem o papel de antecipar diferenças e ajudar a transformá-las em algo compreensível para cada pessoa. Isso significa traduzir decisões, contextos e expectativas de forma clara, além de promover uma troca real de experiências e colaboração no dia a dia”, explica.

Raissa Fonseca, diretora de RH da P&G no Brasil (Crédito: Divulgação)

Neste contexto, as especialistas relatam que o modelo de gestão e de desenvolvimento de carreira está ficando cada vez mais personalizado. Dessa forma, as lideranças devem identificar e compreender as necessidades de cada indivíduo e desenhar jornadas individualizadas. “É preciso entender a pessoa que está na sua frente: o que ela quer, o que funciona para ela, o que não funciona, o que faz sentido naquele momento da vida dela. E, ao mesmo tempo, o líder também precisa mostrar quem ele é e o que funciona ou não para ele”, responde Iza Herklotz, CPO do Publicis Groupe.

A maneira de extrair o maior potencial de times intergeracionais é promover a troca de experiências e a colaboração. “Na prática, isso envolve promover trabalhos em equipe, tanto voltados ao negócio quanto ao relacionamento, que incentivem a troca entre pessoas de diferentes gerações, idades e também de outros tipos de diversidade. É nesse ambiente que se cria o espaço para alcançar esse nível de atrito produtivo e gerar, de fato, diálogo intergeracional”, afirma Andrea.

Na experiência de escuta do GPA, um dos achados foi a admiração mútua entre as gerações. “Buscamos estimular esse intercâmbio no dia a dia. A liderança pode, por exemplo, promover mais compartilhamento de processos e experiências ou formar grupos intergeracionais para desenvolver determinadas tarefas”, propõe Renata Amaral.

Potências da intergeracionalidade

Para desbloquear as vantagens que times multigeracionais podem proporcionar às empresas, os especialistas batem na tecla da superação dos vieses e estereótipos que limitam a visão sobre a contribuição de cada geração. “A gente tem buscado quebrar essa ideia de que o jovem é quem inova e a pessoa mais velha vai ser resistente”, pontua Augusto Drumond, head de diversidade & inclusão na Nestlé Brasil. “É justamente a fusão desses dois universos que faz com que a Nestlé seja mais inovadora e tenha mais agilidade para responder aos desafios”, complementa.

Augusto Drumond, head de diversidade & inclusão na Nestlé Brasil (Crédito: Divulgação)

“São diferentes pontos de vista olhando para o mesmo desafio a partir de perspectivas distintas. Isso faz com que surjam novas formas de pensar, o que aumenta a velocidade e a potência das soluções, além de impactar diretamente os resultados que a gente alcança”, adiciona Renata Amaral.

Para a gerente do GPA, times multigeracionais também favorecem uma cultura organizacional mais inclusiva, diminuindo vieses e favorecendo o desenvolvimento pessoal de cada colaborador. “Entendemos que equipes diversas, especialmente intergeracionais, ajudam na convivência entre as pessoas e contribuem para reduzir vieses inconscientes e combater o etarismo”, destaca.

Além disso, com o envelhecimento da população, cada vez mais o consumidor final será uma pessoa madura, o que requer que as empresas saibam das necessidades e entendam quem é seu público. “Trabalho com cultura, desenvolvimento, talentos, bem-estar e diversidade, e essa área também olha para todo o processo de negócio. Se tenho um time mais diverso, consigo olhar para o meu cliente final de uma maneira muito melhor”, destaca Patrícia. “Isso nos permite realmente entender as necessidades do cliente e identificar quais novos serviços e produtos podemos desenvolver”, complementa a diretora.

Patrícia Bobbato, diretora de cultura, desenvolvimento, DE&I e bem-estar da Natura (Crédito: Divulgação)

De acordo com Andrea Tenuta, uma das vantagens de times intergeracionais é que eles tendem a apresentar melhores índices de gestão de pessoas, como pesquisa de clima, indicadores de turnover, absenteísmo, performance e produtividade.

“Um exemplo foi o de uma grande varejista que enfrentava muita dificuldade com faltas aos finais de semana, justamente quando precisava de mais pessoas para o atendimento ao público. Ao contratar profissionais com 50 anos ou mais para uma das lojas, o número de faltas diminuiu drasticamente. O que aconteceu foi a criação de um mix geracional. A presença de pessoas mais velhas, que tinham um nível maior de comprometimento e faltavam menos, acabou influenciando positivamente o comportamento do restante da equipe. Isso ajudou a reduzir as faltas de forma geral”, conta Tenuta.

“Quando falamos de inovação, lucratividade, vendas e produtividade, também vemos melhores resultados. Ou seja, não se trata apenas de uma percepção ou de fazer ‘o certo’. Trata-se, de fato, de uma estratégia de negócio”, complementa Andrea.

Times diversos e intergeracionais trazem resultados de negócios ao promoverem a flexibilidade e adaptabilidade que o mundo de hoje requer. “As empresas que conseguem integrar bem diferentes gerações acabam criando ambientes muito mais adaptáveis, inovadores e humanos. Precisamos de organizações capazes de reagir rapidamente às mudanças, inovar para acompanhar as necessidades dos consumidores e, ao mesmo tempo, cuidar das pessoas e da sociedade”, reforça Raissa.

Mix geracional

Nem todas as pessoas da mesma geração irão compartilhar das mesmas características, mas em geral, as especialistas destacam as fortalezas de cada faixa etária. As gerações mais velhas, por exemplo, trazem um tipo de experiência e maturidade de quem já enfrentou diferentes situações, crises e transformações.

“Você tem uma geração com mais repertório, uma visão mais sistêmica, que já atravessou diferentes ciclos históricos e econômicos, que muitas vezes tem mais maturidade na tomada de decisão”, ressalta Sandra.

Sandra Poltronieri, Chief People Officer do Grupo Dreamers e Artplan (Crédito: Divulgação)

Além disso, essa geração foi criada em um mundo pré-digital, onde o tempo era outro. “Tenho a sensação de que a minha geração desenvolveu uma tolerância maior à espera, porque foi criada assim. A gente precisava esperar o irmão sair do telefone para poder fazer uma ligação, por exemplo”, reflete Iza.

“Isso ajuda muito a trazer equilíbrio nas equipes, especialmente quando há pessoas mais jovens no time. Não significa que toda pessoa mais velha será mais cautelosa ou que toda pessoa mais jovem será mais impulsiva. Mas, de forma geral, à medida que as pessoas amadurecem, elas costumam ter mais repertório para tomar decisões com mais calma e menos impulsividade”, adiciona Andrea.

Por outro lado, a geração jovem traz uma bagagem de quem já nasceu com a tecnologia na ponta dos dedos e que conversa com outros clientes semelhantes a eles. “A juventude traz um olhar muito específico de linguagem e comportamento. Já tem uma cultura digital incorporada no dia a dia, pensa em tempo real”, pontua Sandra.

“Por outro lado, as gerações mais jovens trazem muita agilidade na forma de trabalhar e de se comunicar. Elas também questionam modelos já estabelecidos, o que é fundamental para que a empresa se pergunte constantemente se aquilo que sempre fez ainda faz sentido ou se existe uma maneira melhor de fazer”, complementa Raissa.

No fim, é no mix de gerações que está a fortaleza: na combinação de repertórios, comportamentos, valores e visões. “A maior potência está na possibilidade de construir uma visão de mundo muito mais integrada. Essa troca permite compreender de onde vieram determinadas ideias e também como elas se transformaram ao longo do tempo”, conclui Iza Herklotz.