Opinião: Sorrell foi um visionário incrível, agora o WPP precisa mudar

16 de abril de 2018 - 12h09

Por Michael Farmer, para o AdAge*

A indústria da publicidade passou por tantas mudanças que é fácil esquecer como ela era quando Martin Sorrell comprou a JWT, em 1987. Ele sabia que a JWT, como todas as agências daquela época, era extremamente bem paga por seus clientes, e que sua alta renda permitia à agência gastar quantidades extravagantes de dinheiro em salários, equipe, bônus, festas e desenvolvimento de novos negócios. A margem de lucro de apenas 4% da JWT indicava que esses custos eram gordura, e poderiam ser cortados.

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Sorrell não estava tentando entrar no mercado das agências. Ao contrário, ele queria construir um conglomerado financeiro diversificado que comprou companhias caras e bem pagas, como a JWT. Esse risco seria equilibrado pela diversidade de serviços de marketing. O verdadeiro objetivo do WPP era entregar uma receita crescente e aumentar as margens dos acionistas do grupo, que se beneficiavam pelo aumento no valor das ações. Melhor desempenho poderia ser alcançado por negociações de verba agressivas com as agências adquiridas pelo grupo, com foco em redução de custos. O WPP se tornou expert em comprar companhias e espremer melhores performances através de negociações anuais do budget.

Cada companhia do WPP era especializada em algo e encorajada a se manter dessa forma. “Pessoas de talentos específicos trabalham melhor e contribuem mais quando recrutadas, treinadas e inspiradas por companhias especializadas”, afirma o relatório anual de 2003 do WPP.

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Entretanto, as necessidades dos clientes por agências com expertise de ponta em diversas áreas do marketing levaram o WPP a se tornar uma companhia operacional. Sorrell viu essa necessidade e se esforçou para desenvolver um conceito horizontal no relacionamento com o cliente. Ele se tornou um vendedor incansável para que as agências do grupo pudessem atender a clientes como Ford e outros.

Ainda assim, ele nunca perdeu o entusiasmo pelo micro gerenciamento do custo das agências. Ano após ano, especialmente tendo em vista os cortes nos honorários das agências, Sorrell continuou a impor orçamentos curtos no portfólio do WPP. Geralmente, as agências respondiam diminuindo seu tamanho para acatar às necessidades da holding.

A energia e o foco de Sorrel em aquisições, corte de custos, horizontalidade e conferências da indústria era lendária. Assim como seu desejo por ser bem pago por seu sucesso.

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Isso, é claro, o tornou vulnerável quando o valor das ações do WPP caiu. Apesar de Sorrell culpar a falta de visão dos clientes quando passaram a diminuir as verbas direcionadas a marketing, ele perdeu um fato importante: as agências do grupo, assim como todas as agências de holdings, haviam cortado custos a ponto de se tornarem fracas. Elas já não eram vistas por seus clientes como parceiras estratégicas. Profissionais experientes foram substituídos por calouros nas empresas. As marcas atendidas, que não cresceram muito após 2008, estavam em apuros, e as agências não conseguiram resolver o problema.

O corte de gastos dos clientes era um sintoma da fraqueza das agências, e não a causa dela. A confiança de Sorrell na redução de custos para geração de lucro levou à perda de confiança dos clientes em suas agências. Eles já não viam como prudente investir o montante que era aplicado no passado, e decidiram criar suas próprias agências internas.

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O caminho da redução de custo deve ser abandonado, e uma nova estratégia desenvolvida.

Uma opção seria focar no fortalecimento de agências individuais, dessa forma elas poderiam se tornar mais capazes e úteis aos seus clientes. Para isso, seria necessário contratar novos profissionais com capacidades estratégicas, melhores no escopo do trabalho de planejamento e manutenção e foco em prover serviços consultivos. A queda na remuneração pelos clientes precisará ser revertida, mas isso só poderá ser feito quando as agências melhorarem seus serviços.

Outra opção, atualmente sendo colocada em prática pelo Publicis Groupe, seria transformar todas as agências da holding em uma única companhia global, e diminuir a importância das marcas locais. Isso também requer novas habilidades e disciplinas e a ascensão do valor pago pelos clientes.

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Finalmente, a nova liderança do WPP pode achar que é tarde demais para qualquer uma dessas opções, e talvez comece a quebrar seu portfólio, vendendo diversas partes com a crença de que algumas companhias valem mais do que o todo. Uma alternativa a isso seria vender o todo e deixar que o comprador decida o que manter e o que vender.

Seja qual for o caminho escolhido, acionistas provavelmente serão recompensados por seu investimento, assim como sempre foram nos últimos 30 anos. A visão e energia de Sorrell tornou isso possível. Ele transformou a indústria de forma dramática e importante. Agora, sob nova liderança, é necessário mais uma transformação.

Michael Farmer é chairman e CEO da Farmer & Co., consutoria que trabalha com agências globais e seus clientes para o desenvolvimento de práticas de gestão e desempenho de marca. Ele também é autor do livro Madison Avenue Manslaughter. Tradução: Salvador Strano