Negócios são sobre mudança — mas nenhum CEO gostaria de enfrentar a disrupção dos negócios de jornais, na escala vista, nos últimos 15 anos.
Sou o presidente do jornal suíço de primeira linha Le Temps. Ele foi fundado em março de 1998, seis meses antes do Google e seis anos antes do Facebook (2004). Na época, 32,7% do total de investimentos publicitários estavam concentrados nos jornais. Hoje, este número caiu para 9,4%. Entretanto, ao longo das duas últimas décadas, este número nas plataformas digitais subiu de 2,1% para 38,6%. Agora, o Google e o Facebook respondem por mais de 60% dos gastos com publicidade digital, sendo que 68% dessa publicidade são feitas em plataformas móveis.
O primeiro smartphone foi lançado em 1999, o iPad chegou ao mercado um ano mais tarde e o iPhone comemora seu décimo aniversário este ano. Estes dispositivos mudaram o mundo — e todos eles são mais jovens do que o Le Temps. Atualmente, adultos americanos passam dez horas e 34 minutos, por dia, na frente de uma tela. Como já esperado, os anunciantes vão para onde o mercado está – e o mercado está cada vez mais online.
A primeira lição tirada a respeito da revolução de mídia digital é que a disrupção ocorre muito, muito rapidamente. Historicamente, diferentes tipos de mídia não chegaram a representar uma ameaça direta entre si. A televisão não destruiu o rádio e a internet não matou a televisão. Porém, ingressantes digitais alcançaram uma posição dominante, em apenas alguns anos. As receitas publicitárias globais permanecem praticamente as mesmas, mas estes novos participantes tomaram rapidamente grande parte do mercado.
Por que os publishers não reagiram mais rapidamente? Porque a ameaça surgiu de outra indústria: a tecnologia. Como em outros setores, os produtores de conteúdo estavam muito ocupados competindo uns com os outros para notar a ameaça que se aproximava do Vale do Silício. Pegue a computação em nuvem. O líder neste negócio, hoje, é o varejista online Amazon, não uma empresa de TI. Da mesma forma, o Google desencadeou a revolução nos carros autodirigidos, não a General Motors. Os líderes empresariais devem sempre olhar além de seus horizontes familiares. Essa é a segunda lição.
A terceira é que, embora a inovação se incline a canibalizar antigas histórias de sucesso, não significa que ela as erradique completamente. O papel morrerá? Provavelmente não. As vendas de livros eletrônicos e a provável disrupção dos impressos têm estagnado, nos últimos dois anos. A leitura em papel continua a ser uma experiência distinta e valorizada que os consumidores ainda estão dispostos a pagar. No entanto, a experiência de leitura em si pode ocorrer em um momento diferente — durante o fim de semana – enquanto a navegação digital tende a prevalecer, durante a semana de trabalho. Cada modelo de negócio deve se adaptar às novas preferências do consumidor. Aqueles que sobrevivem. Aqueles que não o sobrevivem e não sobreviveram.
No entanto, é fundamental que as empresas mantenham sua identidade e valores, quando estão se adaptando às disrupções. No momento em que a Coca-Cola lançou a New Coke, em 1985, os clientes reagiram com raiva. Foi “o maior erro de marketing do século”, segundo o CEO Roberto Goizueta. A empresa rapidamente adiantou-se e lançou o Classic Coke. A lição aqui é que um negócio é mais do que o produto que produz, é uma marca. E enquanto uma marca pertence a uma empresa, legal e financeiramente pelo menos, emocionalmente ela pertence ao consumidor. O relacionamento dos clientes com uma marca deve ser valorizado, porque as receitas muitas vezes resultam da extensão de uma marca.
A casa de moda francesa Yves Saint Laurent não ganha dinheiro com o “Haute Couture” pelo qual é tão famosa. A maior parte de suas receitas vêm de joias, perfumes e cosméticos. Os jornais também estão no centro de um ecossistema: a receita vem de digital, impresso, vídeo e conferências. Todas as divisões terão diferentes níveis de rentabilidade. Muitas outras empresas dependem de um fluxo de atividades diferentes, mas todas contribuem para o sucesso da marca em termos de imagem e renda.
Consequentemente, as empresas da indústria de mídia devem respeitar a identidade individual de cada uma de suas divisões. Se a consolidação de departamentos e escritórios privados é apropriada (contabilidade, finanças, aquisições), um firewall deve ser mantido entre as marcas e suas imagens individuais. Não se vende um relógio de luxo com uma alça de plástico.
A sétima lição é que os leitores (consumidores) devem estar no centro de qualquer modelo de negócio. Isso pode parecer óbvio. Mas, infelizmente, é facilmente esquecido. Muitas vezes, no passado, a indústria de mídia foi tentada a concentrar-se mais na publicidade e menos no público leitor. Entretanto, a publicidade segue sempre os leitores e não o contrário. Um leitor não compra um jornal para olhar a publicidade. O mundo digital cria a mesma tentação. Os anunciantes são atraídos por sites com o maior número de cliques, mesmo se publicarem notícias falsas ou comentários extremistas. Porém, essa estratégia pode ser contraproducente.
Na verdade, o público espera que a mídia seja mais do que um negócio lucrativo. Ele faz parte da infraestrutura intelectual de um país. Ele contribui para sua atratividade da mesma forma que as instituições políticas, que a infraestrutura física e que a cultura. Um jornal permite que uma comunidade compartilhe sua identidade, para interagir e construir uma imagem para o resto do mundo ver.
O sucesso econômico da indústria de mídia depende de sua capacidade de permear as aspirações sociais e emocionais de uma sociedade. É o mesmo para qualquer outro negócio de hoje — as empresas estão cada vez mais sob pressão, especialmente das gerações mais jovens, para mostrar como eles contribuem para a sociedade. Henry Ford percebeu esta verdade, há muitos anos, quando ele disse: “um negócio que faz apenas dinheiro é um mau negócio.” Isto talvez queira dizer que a Ford continua por perto, hoje.
