A terra da inovação enfrenta tempestades

20 de abril de 2023 - 14h00

A imersão em ecossistemas de inovação podem ser usados como combustível para a criatividade. (Crédito: siro46/Shutterstock)

Na terça-feira, 26 de junho de 2018, o sol nasceu em Nova York, às 5:26 da manhã, revelando um belo céu azul. Enquanto isto, o tempo era de chuvas e trovoadas em Wall Street. A General Electric, último membro remanescente do índice Dow Jones original de 1896, estava saindo após uma queda anual de 55% de suas ações. Esta data foi um marcador importante para a economia norte-americana, ilustrando a queda da indústria pesada e a reorientação gradual para os setores de tecnologia, serviços e finança.

Em paralelo, diversos atores do “mundo físico” estavam buscando inovar em plataformas digitais para se beneficiar dos recentes avanços tecnológicos que possibilitavam novos modelos de negócios baseados em efeitos de rede, coleta em escala e monetização de dados.

A Caterpillar criou a Cat Digital, exatamente em 2018, num processo de verticalização que ambicionava aproveitar seus ativos físicos (1,2 milhões de máquinas espalhadas pelo mundo) para entregar mais valor aos seus clientes graças à adição de uma camada de inteligência habilitada pela internet das coisas e a nuvem. A GE, por seu lado, lançava em 2015 sua venture GE Digital cujo carro-chefe era o Predix, uma plataforma global que ambicionava conectar massivamente ativos industriais em escala global.

Apesar de que estas duas ventures digitais tiveram destinos opostos, elas mostram como gigantes industriais muito tradicionais entenderam o imperativo de se reinventar.

A vida em organismos biológicos pode ser caracterizada como um conjunto de processos que consomem energia para manter a homeostase e botar em cheque (momentaneamente!) o inevitável retorno a um estado de equilíbrio entrópico máximo (também conhecido como “morte”). Assim como seres vivos, empresas precisam se regenerar ou perecem, como comprova a evolução do índice Dow Jones nestes últimos 127 anos.

A reinvenção pessoal ou corporativa não é um processo trivial, pois esbarra em mecanismos de defesa baseados no instinto de sobrevivência (homeostase…). Uma forma “segura” de evolução e reposicionamento para as empresas é o Corporate Venture Building. Trata-se de uma atividade estruturada que visa incubar novos produtos e serviços para reoxigenar portfólios que inexoravelmente se tornarão obsoletos ou comoditizados. Dependendo da tolerância ao risco, os territórios de exploração podem ser o core da empresa, suas adjacências ou mercados completamente novos.

Existem diversas metodologias para gerir um portfólio de teses de CVB e todas têm por objetivo minimizar risco através de experimentação controlada, como com MVPs, e feedback loops iterativos.

A primeira fase é estruturante para formar a equipe e encapsular o programa na Estratégia de negócios (com “E” maiúsculo) da companhia definindo os temas relevantes para a exploração, critérios de seleção e como será acompanhada a captura de valor. É preciso também desenhar uma governança em que a liderança participa ativamente do dia a dia do programa e das decisões. Depois que a esteira de teses está criada, “só” resta alimentá-la.

Ciclos regulares de imersão em ecossistemas de inovação podem ser usados como combustível para a criatividade dos participantes e o desenvolvimento de novas competências. As ideias que emergem integram um backlog de teses que são priorizadas de acordo com o desenho do programa.

Nasce assim a primeira fase da esteira em que se modela o negócio, definindo as “dores” a serem endereçadas, o potencial comercial e a viabilidade técnica. Esta etapa que dura de dois a três meses seria o equivalente da rodada de “anjos” ou até pre-seed no mundo das startups. Entendendo melhor este novo negócio, produto ou serviço, a empresa pode optar por continuar para a segunda fase de prova de valor (rodada de seed das startups), que pode durar até seis meses quando o primeiro protótipo (MVP) é construído. Caso tenha êxito, a terceira fase da escala começa (“séries A” para startups) e pode ter duração variável em função do caso de uso.

Esta progressão que mimetiza as startups tem por objetivo controlar risco enquanto a empresa aumenta sua exposição financeira progressivamente à medida que provas de valor concretas se materializam.

Ao contrário de 2018, chove e troveja, hoje, na terra da inovação. O apetite por risco diminuiu, mas não elimina a segunda lei da termodinâmica: a quantidade de entropia de qualquer sistema isolado termodinamicamente (tradução: “sem inovação”) tende a incrementar-se com o tempo, até alcançar um valor máximo (tradução: “morrer”).

Resumindo, “quem não inova se trumbica – cedo ou tarde!”