A queda do muro entre vendas e marketing

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(*) Por Jack Neff, do Advertising Age

Como vice-presidente de comércio eletrônico, digital e dados da Unilever na América do Norte, Doug Straton tem feito acordos com o serviço de mercearia Instacart nos quais paga a taxa de entrega, que varia de US$ 5,99 a US$ 7,99, ou oferece descontos quando as pessoas compram seus produtos. Recentemente, o executivo usou o programa “imagens de heróis” da Instacart para otimizar o conteúdo da Unilever para publicidade mobile.

Straton está feliz com os resultados imediatos, mas o efeito de longo prazo pode ser mais amplo. Ele está fazendo um trabalho que seria dividido entre duas ou três funções de marketing nos velhos tempos analógicos: departamento de vendas que lida com promoção de vendas, gerente de promoção para cupons e gerente de marca que trata do conteúdo dos anúncios.

Assim como acontece com empregos semelhantes em outras empresas de bens de consumo, o marketing de consumo está se voltando para o papel de e-ecommerce de Straton – que não acredita que essas divisões durarão muito tempo também no mundo das lojas físicas. “Em última análise, no futuro, acredito que todos terão esse papel, porque não é apenas comércio eletrônico, é comércio. O shopper não olha para eles como duas coisas diferentes, apenas para o que é: ‘quero comprar na Target ou no Walmart’”, projeta.

Martin Sorrell, CEO do WPP, fez a mesma consideração no Shopper Marketing Summit, do Path to Purchase Institute, em Nova York, no mês passado, salientando que é uma questão de sucesso ou fracasso. “Para sobreviver, você precisa ser como Berlim”, disse remotamente por vídeo. “Os muros precisam cair”. Mas qual muro, exatamente? “O antigamente sacrossanto muro entre vendas e marketing”, concluiu Sorrell.

Há alguns anos, a maioria dos fornecedores de displays estavam focados em serviços ou displays de marketing in-store. No mês passado, no mesmo evento, dois terços estavam atuando tanto no e-commerce quanto nos serviços e análises de publicidade digital. O comércio eletrônico é apenas uma parte do que está enfraquecendo os muros. A transformação dos varejistas de distribuidores para companhias de mídia e agências também está impulsionando o processo.

Douwe Bergsma, executivo chefe de marketing da Georgia-Pacific, da Koch Industries, que destaca seu cliente varejista Amazon conquistou um prêmio Emmy por sua série original Transparent. O mesmo cliente, junto com outros como Walmart, Target e tantos outros, oferecem mídia programática para clientes como a G-P.

Bergsma não pensa mais neles como varejistas. “Eles são um ecossistema de marcas. Varejistas estão se tornando mais multicanal e também publicadores de conteúdo. Ao mesmo tempo, permanecem como importantes distribuidores”, analisa.

Em consequência, a Georgia-Pacific está contratando pessoas com experiência em marketing de consumo ou mídia para seus times de shopper marketing, incluindo um ex-funcionário da ZenithOptimedia, outro da Delta com histórico de email marketing e um gerente digital de marca da sua marca própria Quilted Northern.

No entanto, ainda é importante ter uma equipe de shopper marketing para ter “sinergia”, porque a G-P mantém relações duplas varejo-publishers como a do Walmart e da Amazon, aponta Bergsma. “Ao invés de apenas ter seus colegas de mídia colocando anúncios naqueles varejistas que também são publicadores de conteúdo, você deixa isso na mão do time de shopper marketing e diz, ‘você joga nos dois mundos. Você tem que gerar sinergias com o lado de vendas, então todos sabemos o que estamos fazendo e tiramos o maior valor para todos’”, afirma.

Destruir os muros entre vendas e marketing faz sentido por razões que extrapolam o e-commerce. Segundo Straton, da Unilever, é importante não negligenciar o potencial do canal. Apesar das dúvidas persistentes, ele vai se tornar um fator importante no mercado de supermercados nos Estados Unidos.

Em partes do mundo como o Reino Unido, o comércio eletrônico na categoria de mercearia já representa mais de 10% do mercado, com o sistema click-and-collect (compra online e retirada na loja física) também atingindo esse patamar. Os Estados Unidos não têm a mesma densidade populacional ou envolvimento do varejo, duas coisas necessárias para alcançar uma penetração semelhante. Mas Straton acredita nessa mudança impulsionada pelo crescimento da urbanização, pela maior aceitação do e-commerce entre os millennials e pela chance de um ponto de inflexão para a participação do varejo.

“As pessoas têm se esquivado de apostar todas as fichas. Acredito que nos próximos 18 ou 24 meses teremos mudanças dramáticas e as pessoas terão de se jogar. É onde a Instacart se encaixa perfeitamente, oferecendo serviço para millennials, desejosos da conveniência da entrega com o mesmo preço”, argumenta Straton.

Com equipe própria para pegar pedidos em lojas em 18 mercados dos Estados Unidos, a Instacart não exige que os varejistas façam nenhum novo investimento em seus sistemas próprios. Para Straton, não é um mal negócio ainda mais porque as promoções garantem o desempenho, já que exigem a compra de determinados produtos para a entrega ser gratuita ou os anunciantes não têm que pagar pela distribuição de cupons que não estimulam o resgate.

“Você não só obtém dados robustos, como aumenta as vendas. No universo dos cupons, mesmo com as versões digitais, você corre o risco de ter problemas com fraude. Mas no caso da Instacart, é um circuito fechado. Por isso o resgate é melhor”.

Tradução: Fernando Murad