O perfil do CMO de alta performance, segundo a McKinsey

Karina Balan Julio
3 de julho de 2019 - 7h00

Os chief marketing officers devem, cada vez mais, incorporar à sua agenda compromissos das áreas de finanças, recursos humanos e tecnologia das empresas — indo muito além do marketing em si. É o que aponta um estudo recente da McKinsey, apresentado em junho durante o Festival de Criatividade de Cannes.

Baseado em entrevistas com 60 executivos globais em cargos C-level e em pesquisas quantitativas com mais 200 executivos, realizadas entre fevereiro e maio deste ano, o estudo apontou que 83% dos CEOs globais veem no marketing um componente primordial para o crescimento da empresa.

A McKinsey identificou três perfis primordiais entre os CMOs, dentre eles um que se destaca ao entregar mais resultados às suas corporações. A maioria dos líderes de marketing, cerca de 49%, se enquadram no perfil “Amigo”: eles têm boas relações com um ou dois membros do board de diretores, na maioria das vezes o CEO, porém têm responsabilidade limitada em relação às perdas e ganhos da empresa.

Fonte: McKinsey

O segundo perfil mais comum é o de CMOs “Solitários”, que representam 27% da base da pesquisa. Estes têm relações ainda mais limitadas com outros C-Levels, e são focados primariamente nas áreas de comunicação e marketing — geralmente em estratégias de curto prazo.

O perfil mais raro (e com melhor desempenho) é o dos chamados “Aglutinadores”, CMOs que representam 24% do total. Estes se destacam por estabelecer parcerias significativas com todos os líderes da organização. De acordo com esta visão, áreas como vendas, recursos humanos, inovação em produtos e finanças devem integrar o projeto de marketing da empresa.

De acordo com a McKinsey, empresas com alto índice de crescimento são sete vezes mais propensas a contar com este perfil aglutinador, cujo papel é pensar em como o marketing pode alavancar outras áreas da companhia.

Marcelo Tripoli, sócio associado e vice-presidente de digital da McKinsey, explica que este movimento tem a ver com uma perspectiva cada vez menos isolacionista sobre o marketing. “O marketing não está deslocado da parte de produto ou operacional, por exemplo. Não adianta investir  para trazer novos clientes e então perdê-los em alguma outra ponta pois estão insatisfeitos. O melhor marketing é aquele que consegue sensibilizar a companhia como um todo e orquestrar a jornada do cliente de forma mais holística”, afirma.

Fonte: McKinsey

Neste cenário integrado, o CMO é tão responsável por lucros e perdas quanto outros executivos C-level, e portanto suas verbas são mais frequentemente defendidas por seus pares da diretoria. O perfil aglutinador também costuma ocupar o cargo de CMO por um período 48% mais longo do que os outros perfis.

Na avaliação de Tripoli, empresas nativas digitais tendem a criar culturas mais propícias para o desenvolvimento de CMOs aglutinadores. “No Brasil, diria que ainda estamos no começo desta jornada. Vejo que ainda há poucos CMOs que conseguem atuar de forma mais ampla e sair da caixinha de comunicação e marketing”, acrescenta.

Burlando o cinismo
De acordo com a McKinsey, apenas 3% dos executivos membros dos boards das empresas possuem background em marketing. Ainda, 23% dos CEOs não acreditam que a área efetivamente entregue crescimento. Entre os chief financial officers (CFOs), 40% não acreditam que investimentos em marketing devam ser defendidos em um contexto de retração. Outros 45% declinaram propostas de marketing pois julgaram que elas não demonstraram valor claro.

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O efeito dos dados na dinâmica dos CMOs

Para Marcelo Tripoli, o ponto pacificador entre as diferentes áreas está nas planilhas. “Quando o diretor de marketing mostra que há uma relação de causa e efeito entre a sua verba e o resultado da empresa, elimina a variável empírica da equação. Hoje, há modelos de atribuição sofisticados que permitem aos CMOs mostrar resultados e, portanto, haverá uma disputa no mercado por este diretor orientado por dados”, avalia.

Diante disso, métricas como ROI, taxa de evolução de receitas e tempo de vida do cliente tendem a ser tão valorizadas quanto indicadores como brand equity, engajamento ou GRPs.