Qual o papel do erro para as lideranças?

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Qual o papel do erro para as lideranças?

Claudia Muchaluat, presidente da Intel Brasil, e Claudia Woods, CEO Latam da WeWork, debatem como a abertura para a vulnerabilidade pode transformar as relações e negócios


26 de março de 2024 - 12h00

Tradicionalmente, no universo corporativo, o ideal de liderança foi construído como um sinônimo de ausência de erros. No entanto, com um cenário cada vez mais complexo, a digitalização e uma série de mudanças culturais e comportamentais, a discussão sobre o erro e a vulnerabilidade ganha urgência.

Qual o papel do erro para as lideranças?

Claudia Muchaluat, presidente da Intel Brasil, e Claudia Woods, CEO Latam da WeWork (Crédito: Eduardo Lopes/ Imagem Paulista)

Esse foi o ponto de partida do debate entre Claudia Muchaluat, presidente da Intel Brasil, e Claudia Woods, CEO Latam da WeWork, com moderação de Maria Laura Nicotero, presidente da Momentum e COO da plataforma Women To Watch, durante o W2W Summit.

“Antes de chegarmos à liderança de uma equipe, nós erramos muito”, refletiu a CEO da Momentum. Vinda de uma formação em tecnologia, a presidente da Intel, conta que o caminho para ressignificar os erros não foi fácil ou intuitivo. “Eu criei essa ponte de me libertar e entender que o erro não é um fracasso. É um aprendizado muito potente”, reconhece Muchaluat.

Para a executiva, esse processo também permitiu que ela se aproximasse de seus colaboradores e notasse um recorte de gênero, em que mulheres – em razão da sua socialização – se cobram uma performance de perfeição maior que as dos homens.

Em contrapartida, a CEO Latam da WeWork defende um olhar sistematizado para o erro. “Na minha história, quando fui ser fundadora do Banco Original, eu me dei conta da magnitude do erro. Se a API que está entregando seu saldo bancário estiver errada, é uma crise muito grande”, narrou. Nesse sentido, ela explica que é preciso ter um plano para detectar os erros e, a partir disso, saber como corrigi-los.

Trabalho e propósito

Esse autoconhecimento e a disposição a acertar e errar também passa pela gestão de pessoas. “Se o seu NPS como líder é 100, tem alguma coisa errada. Nós confundimos muito esse reconhecimento positivo como estou sendo um bom líder”, afirma a líder de WeWork. Ela defende que é preciso criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras para discordar e conflitar.

Nesse sentido, escuta ativa e intencionalidade seriam conceitos chave. “Não é uma mentalidade de convencimento, mas de comprometimento”, aponta a presidente da Intel Brasil. Ela cita o exemplo da volta aos escritórios depois da pandemia. Há seis meses, a Intel desenvolveu e está testando o conceito de híbrido com propósito em que, colaborativamente, os times criam quais rituais presenciais serão importantes para melhorar cultura, engajamento e negócio.

Na WeWork, Wood vem acompanhando de perto essa transição. Ela conta que a decisão do retorno não pode ser compulsória, mas que isso não elimina o desejo das pessoas de se conectarem. “As pessoas querem estar juntas. O que elas não querem é atravessar a cidade, passar duas horas no trânsito, para estarem no mesmo lugar”.

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