As cinco prioridades estratégicas para os CMOs

Durante anos, boa parte das discussões sobre marketing esteve apoiada em dicotomias relativamente conhecidas. Branding ou performance. Criatividade ou eficiência. Dados ou intuição. Construção de marca ou geração de demanda. Os debates de Cannes Lions 2026 sugerem que essas divisões perderam relevância.

Ao longo da semana, líderes de empresas como L’Oréal, Unilever, Kraft Heinz, McDonald’s, Coca-Cola, Mastercard, KFC e Westpac, além de estudos apresentados pela Accenture Song, WARC, CreativeX e Contagious, apontaram para uma mudança mais profunda. O desafio dos CMOs deixou de ser equilibrar prioridades concorrentes para construir sistemas capazes de conectar competências e disciplinas que, durante muito tempo, foram administradas separadamente.

O crescimento continua sendo responsabilidade do CMO, mas passa a depender menos da excelência de campanhas individuais e mais da capacidade de integrar criatividade, tecnologia, dados, cultura, parceiros e experiência do cliente em uma arquitetura coerente de geração de valor e impacto. Nesse cenário, cinco prioridades apareceram de forma recorrente ao longo do festival.

Administrar sistemas, não iniciativas

A fragmentação dos canais, a multiplicação de especialistas, o avanço da inteligência artificial e a crescente sofisticação das jornadas tornaram inviável administrar o marketing como um conjunto de iniciativas independentes.

O trabalho do CMO passa a ser cada vez mais sistêmico. Não se trata apenas de gerir campanhas, mas de estruturar ecossistemas de marca, mensuração, creators, parceiros, tecnologia aplicada à criatividade e governança. A campanha deixa de ser a principal unidade de gestão; o sistema passa a ocupar esse lugar.

Todd Kaplan, CMO da Kraft Heinz, utilizou uma metáfora particularmente feliz para ilustrar essa lógica. Inspirado no pontilhismo, explicou que cada interação representa um ponto na construção da percepção da marca. Quando existe clareza sobre identidade, propósito e posicionamento, esses pontos formam uma imagem consistente. Quando cada iniciativa responde apenas a objetivos isolados, o resultado é fragmentação. Por outro lado, os sistemas geram uma inteligência nunca antes disponível, e isso coloca a gestão de marketing em outro patamar.

Transformar criatividade em uma capacidade organizacional

Se houve um conceito capaz de sintetizar Cannes Lions 2026, provavelmente foi Applied Creativity, apresentado pela Accenture Song. Segundo o estudo Applied Creativity: Leading Meaningful Growth in the C-Suite, 81% das organizações afirmam conseguir gerar ideias criativas. Apenas 16% conseguem transformar essas ideias, de forma recorrente, em crescimento. A criatividade continua abundante mas o que permanece escasso é a capacidade de aplicá-la.

A proposta da Accenture amplia significativamente o papel tradicional do marketing. Criatividade deixa de ser um atributo da comunicação para tornar-se uma competência organizacional distribuída, capaz de gerar produtos, serviços, experiências, melhorias operacionais e novos modelos de negócio. Não por acaso, o estudo utiliza a expressão Growth Enterprise, e não Growth Marketing.

Asmita Dubey, Chief Digital & Marketing Officer da L’Oréal, definiu esse momento como a combinação entre math and magic. Leandro Barreto, CMO da Unilever, utilizou outra síntese igualmente poderosa: poetry and plumbing. Manolo Arroyo, da Coca-Cola, lembrou que criatividade não pode ser separada da mudança de comportamento e dos resultados para o negócio.

As expressões são diferentes, mas convergem para a mesma ideia. Ideia e execução. Criatividade e sistema. Imaginação e disciplina. Sensibilidade e tecnologia. E mais do que isso, a criatividade precisa deixar de ser uma especialidade da publicidade para tornar-se uma competência estratégica da organização inteira. Não é um movimento fácil, mas três pilares ajudam nesse processo: compromisso, estrutura e expertise.

As empresas que conseguem estruturar a criatividade como uma competência organizacional apresentam desempenho superior em diferentes indicadores. São 53% mais propensas a superar o crescimento de receita e operam, em média, 1,6 ponto percentual acima da média do seu setor.

Também são 69% mais propensas a superar concorrentes em velocidade de lançamento de produtos e serviços, 26% mais propensas a apresentar melhor desempenho em margem operacional e 54% mais propensas a alcançar níveis superiores de engajamento de colaboradores.

Os efeitos aparecem igualmente na construção de marca. Essas organizações são 58% mais propensas a superar concorrentes em brand equity, 48% mais propensas a obter melhores resultados em NPS e 45% mais propensas a apresentar índices superiores de retenção de clientes.

Preparar as marcas para a economia da delegação

Durante a sessão Future Gazers, Matt Tyhurst apresentou o conceito de economia da delegação. Em vez de pesquisar, comparar e selecionar todas as alternativas disponíveis, consumidores passam a delegar parte crescente dessas atividades a sistemas inteligentes capazes de recomendar produtos, organizar informações e apoiar escolhas.

Essa mudança altera profundamente o papel do marketing. Durante décadas, disputamos atenção, mas agora, passamos também a disputar especialmente a recomendação.

A L’Oréal apresentou um dos exemplos mais maduros dessa transformação. O Beauty Genius, assistente virtual treinado com mais de um século de conhecimento da companhia, amplia a conversa entre marca e consumidor para muito além da comunicação tradicional. Ao mesmo tempo, a empresa revelou estar reorganizando seus conteúdos para que sejam compreendidos pelos grandes modelos de linguagem, reconhecendo que essas plataformas passam a ocupar um espaço crescente na jornada de decisão.

Mais do que incorporar inteligência artificial às operações ou apoiar a curadoria, o desafio passa a ser compreender como as marcas serão interpretadas pelos sistemas que ajudam consumidores a decidir.

Construir relevância a partir da realidade

Outro movimento importante observado em Cannes foi o amadurecimento da creator economy. Durante alguns anos, creators foram tratados principalmente como mídia.

Agora passam a ocupar outro papel. Todd Kaplan defendeu que eles são, ao mesmo tempo, agência criativa, produtora, talento e mídia. A L’Oréal mostrou como estrutura plataformas para ensinar ciência e conhecimento sobre seus produtos antes de oferecer liberdade criativa. Paloma Azulay explicou que o McDonald’s não busca aderir a todas as tendências culturais, mas compreender aquilo que chamou de “verdade dos fãs”.

Leandro Barreto foi preciso ao reiterar que não se trata de social first e sim reality first.

Compreender comportamentos reais e construir narrativas capazes de ampliar aquilo que já faz sentido para as pessoas. Nesse contexto, creators, relações públicas, mídia espontânea e conteúdo orgânico se tornam canais especialmente relevantes.

A pergunta estratégica deixa de ser “como gerar alcance?” e passa a ser “qual verdade merece ser amplificada?”

Ajudar os consumidores a enfrentar a policrise e gerar confiança

Se a criatividade apareceu como motor de crescimento e os sistemas, apoiados em tecnologias, como infraestrutura, a confiança surgiu como o elemento que conecta todas essas transformações.

Os estudos apresentados pela WARC e pela CreativeX mostraram que muitas empresas continuam acelerando a produção de campanhas enquanto a experiência do cliente se deteriora. Ao mesmo tempo, a Contagious chamou atenção para um ambiente marcado por volatilidade crescente, no qual consumidores valorizam organizações capazes de oferecer regulação, estabilidade, previsibilidade e segurança.

Michelle Klein, da Westpac, acrescentou outro elemento importante. À medida que a inteligência artificial passa a funcionar como um sofisticado “departamento de compras” do consumidor, comunicação e produto deixam de poder caminhar separados. O que a marca promete precisa ser integralmente sustentado pela experiência entregue.

Reputação, transparência e coerência deixam de ser atributos institucionais e se tangibilizam em ativos estratégicos.

Quanto mais algoritmos, creators e agentes inteligentes participarem das decisões de consumo, maior será o valor das marcas capazes de construir relações consistentes de confiança.

De tudo isso, podemos concluir que marketing continua responsável por construir marcas e gerar crescimento. Mas o caminho para alcançar esses objetivos tornou-se significativamente mais complexo.

Administrar sistemas, transformar criatividade em uma competência organizacional, preparar marcas para uma economia da delegação, construir relevância a partir da realidade e fortalecer a confiança como vantagem competitiva não representam iniciativas independentes. Formam, sim, um novo paradigma para a gestão de marketing.