O teste público de Arthur Sadoun como presidente e CEO do Publicis Groupe foi em junho, durante o Festival de Cannes. Na ocasião, Sadoun afirmou que o grupo deixa de participar de premiações como Cannes, SXSW e outras para focar no investimento de uma nova plataforma baseada em inteligência artificial, a Marcel. De perfil arrojado, Sadoun está reposicionando a holding como uma plataforma orientada a negócios e com foco nos clientes. Algo mais comum a uma consultoria do que a uma agência tradicional. Em entrevista ao Advertising Age, Sadoun fala sobre seus primeiros cem dias à frente do grupo.
Você é o terceiro CEO do grupo em 91 anos, qual o peso disso?
Quando você olha a história da Publicis sempre esteve focada em complementação. Ou seja, nunca o peso da rede ficou somente em uma pessoa. Marcel Bleustein-Blanchet e Maurice Lévy fizeram isso. Posteriormente, Lévy e Elisabeth Badinter e agora eu e Lévy no conselho.
O Lévy está muito envolvido?
Ele está muito envolvido e os papéis são muito claros: como presidente do conselho, ele é responsável pela estratégia. E, como CEO, eu estou encarregado da execução. Temos uma longa história de trabalhar juntos, de discutir juntos, de decidir juntos.
Sobre o que vocês discutem?
Eu diria que 90% do que discutimos é sobre os desafios dos clientes e, neste quesito, nunca discordamos. Onde podemos discordar é sobre as pessoas. Eu posso achar que alguém é ótimo e ele pode pensar o contrário.
Qual é a razão de ser da Publicis em 2017?
Se quisermos continuar a ser um parceiro valioso para nossos clientes, devemos enfrentar os desafios atuais junto com eles. E seus desafios são crescimento, redução de custos e a conquista da confiança dos consumidores.
O ajuste para permitir mais transparência no desconto do ano passado colocou uma pressão sobre a receita?
Não. A transparência é uma ótima notícia para a indústria, porque não há como continuarmos a ter relacionamentos valiosos com nossos clientes se não recuperarmos a confiança. Se não pudermos ser um parceiro indispensável para o nosso cliente em sua transformação, perderemos nossa razão de ser. Se o fizermos — trazendo o equilíbrio entre tecnologia e criatividade —, o futuro parece brilhante.
É aqui que chegamos na Marcel?
Fico feliz de falar sobre Marcel, mas precisamos colocar isso em perspectiva. Não há para mim absolutamente nenhuma dúvida de que precisamos nos transformar. Então, a primeira coisa que fizemos foi garantir que definimos bem nosso modelo. Ele se baseia em dois pilares: transformação de marketing. Que é como você melhora, muda e reinventa a jornada do consumidor por meio da mídia, criatividade e digital. E na premissa de que você não pode fazer isso corretamente se não se transformar dentro do modelo de negócios de nossos clientes. E é aqui que temos uma oportunidade única.
Você está reinventando os modelos de negócios de seus clientes?
Você não pode dizer a um cliente que “vamos reinventar sua estratégia omnichannel, e vamos construir uma abordagem baseada no consumidor”, se você não trabalhar com eles ao reinventar seu próprio modelo.
Em outras palavras, atuando mais como um consultor.
Exatamente. A questão é como podemos continuar sendo seu parceiro confiável em nossa razão de ser: criatividade e transformando seu modelo de marketing, permitindo que eles façam isso de forma rápida e eficiente. Trabalhamos com o CMO na peça criativa e de marketing. E trabalhamos com o CIO sobre como podemos vincular um com o outro para ser mais eficiente. Este é um modelo único. Ninguém mais pode fazê-lo pela razão única que ninguém pode ser credível em ambos os lados. Você tem o WPP, Omnicom, IPG, que poderia trabalhar no lado do marketing. Às vezes, somos melhores, às vezes não. Você tem as Accentures do mundo trabalhando na parte da transformação de negócios digitais. Mas nenhum pode vincular ambos.
