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Opinião

O longo caminho até a cobrança digital

Crescer o número de audiência a qualquer custo cresce o número de visitas naquela nota. No minuto seguinte tudo volta ao normal, exceto a confiança que a audiência fiel tem na marca


3 de janeiro de 2018 - 14h37

Se a transição de papel e digital fosse automática, como arriscam muitos gerentes – e quebram a cara, a saúde financeira das empresas de comunicação estaria em céu de brigadeiro. Mas não é assim. Não está escrito em nenhum lugar que quem hoje paga por um exemplar de jornal ou por um anúncio aceite pagar por conteúdo digital. Outra plataforma, outra lógica.

A primeira culpa é dos próprios meios, que ofereceram por anos e anos conteúdos em seus sites absolutamente grátis, acreditando que haveria enorme procura dos anunciantes pelo espaço. Enganaram-se. Não esperavam que a concorrência seria bem maior e que os preços cairiam.

A segunda culpa é, outra vez, dos meios. O quadro é claro, mas os executivos teimam em não entendê-lo. Esse modelo de negócios, baseado na publicidade – como acontecia com o papel – acabou. Esse dinheiro ajuda, mas não resolve.

 É fundamental oferecer todas as variáveis possíveis à audiência: cada um que pague por aquilo que quiser, com menos pacotes prontos

A terceira e definitiva culpa é, mais uma vez, das empresas. A estratégia suicida de crescer o número de páginas vistas e de visitas, a qualquer custo, inundou operações digitais de cachorros de duas cabeças e de aspirantes a modelo de biquíni. O efeito imediato é o crescimento da audiência naquela nota. No minuto seguinte tudo volta ao normal, exceto a confiança que a audiência fiel tem na marca. E esse, que é o maior ativo, que vai se perdendo pouco a pouco.

Há poucos dias o presidente e CEO do The New York Times, Mark Thompson, foi enfático: “Contar usuários únicos não é uma boa fórmula para se ganhar dinheiro”.  Thompson ensina que a maneira pela qual o NY Times conseguiu chegar a 2,3 milhões de assinantes puramente digitais passa por duas estratégias: produzir o melhor jornalismo possível e flexibilizar as maneiras de cobrar.

Em outras palavras, o executivo do The New York Times ensina que se a empresa precisar reduzir custos, é preciso repensar toda a matriz de gastos – e procurar poupar o talento criativo da degola. Jamais será possível cobrar por conteúdo ruim, mal feito, fruto de economia em bom jornalismo. E, ao mesmo tempo, é fundamental oferecer todas as variáveis possíveis à audiência: cada um que pague por aquilo que quiser, com menos pacotes prontos. Na empresa americana, por exemplo, mais de 300 mil pessoas pagam para acessar apenas os passatempos.

A partir de uma base de audiência fiel, é possível pensar em cobrar pelo conteúdo. E o pay-wall é a melhor ferramenta. Um muro que limita os acessos entre pagantes e não pagantes. E aí nasce um novo erro estratégico: o muro poroso (metered), que permite um número limitado de acessos, só funciona para grandes audiências. Empresas regionais, com público limitado, devem optar pelo “freemium”, que permite acesso livre às notícias, mas limita aos assinantes a chegada ao diferencial: análises, opinião, conteúdo especial.

Não existe um número definitivo sobre que percentual sobre o total da audiência aceita pagar por conteúdos digitais, principalmente no modelo poroso. Em países desenvolvidos, com excelente nível de renda e ótima penetração dos meios tradicionais, pode-se pensar em atrair até 10% dos usuários fieis (um número excelente, sonhado) – mas os fieis são bem menos do que a metade dos que frequentam o site. Na América Latina chegar em 4% dos “hard users” é uma vitória. Já no modelo “freemium” o número cresce conforme a confiança e a relevância da marca.

De qualquer forma o primeiro passo é conhecer a audiência. E definir uma estratégia clara. Só então tomar decisões e estipular o passo a passo até a cobrança por conteúdo.

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