O vício do WPP em cortar custos precisa acabar

30 de novembro de 2018 - 12h05

Alguém realmente acha que as fusões promovidas pelo WPP entre VML e Y&R (criando a VMLY&R) e a Wunderman com a J. Walter Thompson (agora Wunderman Thompson) são movimentações estratégicas que irão revitalizar o crescimento do grupo, sua rentabilidade e o valor de suas ações? Essas fusões são uma continuação do modelo de corte de custos de agências promovido pelo WPP desde 1986, quando a holding comprou a J. Walter Thompson.

Mark Read herdou uma situação difícil com a saída de Martin Sorell. O crescimento e a lucratividade do WPP já haviam caído em 2017 e 2018, causando um declínio sério no valor de suas ações. É compreensível que Read precisasse fazer alguns “golpes rápidos” para resolver o problema da lucratividade. A fusão de agências com o objetivo de cortar custos operacionais e de cargos de gerência devem ter parecido óbvios, e eles poderiam enfeitar a mudança para que parecesse “estratégica”.

Entretanto, essas fusões/cortes de custo focam no problema errado. Na verdade, o que está matando as agências e as holdings é o declínio ainda em curso do valor de fees e taxas de renumeração, além do aumento descontrolado da demanda de trabalho realizado pelas agências. Esses são “problemas de preço” ao invés de “problemas de custo” e, atualmente, essa questão não está sendo abordada por CEOs de agências.

Por volta de 2005, a maioria das agências criativas estavam “gordas” de recursos. Isso era uma ressaca da época das comissões de mídia, quando a receita de agências era astronômica em comparação com a quantidade de trabalho criativo que precisava ser feito. As grandes agências criativas podiam lotar suas equipes e fazer com que eles obtivessem gente o suficiente para fazer “tudo e qualquer coisa” para seus clientes. Eles nunca precisaram se preocupar sobre contar a quantidade de trabalho que era feito; eles davam conta de tudo.

Será necessário um esforço real do WPP para redirecionar os CEOs de agências para conseguir com que elas tomem controle de seus fees e escopos de trabalho. Isso está na agenda dos CEOs da VMLY&R e da Wunderman Thompson?

As holdings compraram agências sob essas condições, e eles começaram a encolher equipes todo ano para que a margem de lucro aumentasse. Essa movimentação foi a base para o crescimento da margem de holdings, que nos anos 1980 era 5%, para algo entre os 15 e 20% que são esperados atualmente.

Uma vez que a remuneração por fee substituiu as comissões de mídia, e esse valor estava na mão de setores financeiros ou de compras de empresas, as agências foram obrigadas a diminuir de tamanho de forma ainda mais rápida, se livrando do excedente operacional.

Depois de 2005, entretanto, com a entrada da mídia digital (e depois, social) o escopo de trabalho das agências cresceu rapidamente apesar dos cortes, e agências já não tinham mais excedente operacional. Elas continuaram a cortas pessoas, falhando em construir esse novo escopo de trabalho como uma nova base para negociação de fees. Eles não documentavam o trabalho que estava sendo feito, cliente por cliente. Nunca fizeram isso no passado, por que deveriam começar a fazer agora?

Conheço poucas holdings atualmente que possuem agências que planejam, documentam e mensuram seu escopo de trabalho com uniformidade – e têm uma metodologia para negociar fees baseados na quantidade de trabalho que elas fazem. É uma visão desgraçada – fees e escopos de trabalho são deixados na mão do cliente. Setores de compras dizem às agências o valor que eles estão preparados a pagar, a que taxa de faturação, e o marketing lota as agências de trabalhos criativos não planejados esperando que algo aconteça para reviver o crescimento de uma marca.

Se Mark Read quer fazer um impacto de longo prazo no WPP, ele precisa dirigir o foco de suas agências a “serem pagas pelo trabalho que elas fazem” em taxas apropriadas. Para isso, será necessário que as agências do WPP comecem um trabalho entediante e rotineiro de planejar, documentar e mensurar o trabalho que eles fazem, cliente por cliente, uniformemente em um sistema que ocupe a agência inteira, e usar essa informação durante o planejamento para o crescimento da marca do cliente e negociar fees anuais. Apesar de distantes, CEOs mostraram pouco esforço para começar esse trabalho estratégico. Ao invés disso, eles estão preocupados em conseguir novos clientes para repor àqueles que eles perdem de forma tão rotineira.

Será necessário um esforço real do WPP para redirecionar os CEOs de agências para conseguir com que elas tomem controle de seus fees e escopos de trabalho. Isso está na agenda dos CEOs da VMLY&R e da Wunderman Thompson? Eu espero que sim. O problema do preço precisa ser resolvido.

Gerenciamento por meio de escopos de trabalho é algo difícil de se fazer, mas alavanca benefícios de longo prazo. O que hoje parece estratégico, por outro lado – fundir agências para se livrar de custo operacional – não tem compromisso com o longo prazo a não ser que seja concomitante a um esforço sério de retomar o controle dos fees e montante de trabalho.

*Originalmente publicado no Ad Age. Traduzido por Salvador Strano