Os desafios dos novos modelos organizacionais

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Os desafios dos novos modelos organizacionais

Com as transformações constantes no mercado, as marcas têm tido que repensar suas estratégias de gestão


11 de agosto de 2016 - 8h00

Há alguns dias, participei de uma reunião de briefing para desenvolver uma palestra para um público “difícil”, nas palavras do time de RH. Minha apresentação faria parte de um ciclo de treinamento para gerentes que a empresa mantém. Perguntei como tinham sido as palestras anteriores, o que eles achavam que tinha funcionado bem com esse público e se havia alguma coisa que eu precisava prestar atenção. Silêncio desconfortável.

“Na verdade só houve uma palestra — de oito — que conseguiu engajar nosso público. Veja bem, nosso público é muito jovem, estão o tempo todo no WhatsApp e Snapchat. Falamos com todos os palestrantes, mas deu para ver que vários deles só mexeram em um ou dois slides para fazer de conta que houve adaptação a essa audiência. E não deu certo, eles não conseguiram prender a atenção desses jovens.”

Perguntei se era possível falar com alguns desses jovens. Na casa dos 40 e ainda virgem de Snapchat, achei melhor ouvir direto da fonte. Preocupei-me em ouvir o que eles achavam e esperavam desse treinamento. Tendo sentado inúmeras vezes do outro lado da mesa, na posição de contratante de palestrantes, identifiquei-me com a frustração do RH dessa empresa. Você faz todo o esforço para explicar a natureza do público e objetivos do projeto numa reunião de briefing para ver no dia da apresentação o palestrante com a mesma palestra e bullet points superbatidos que o seu público já cansou de ver. Mais preocupante que o gasto do investimento, é o gasto de tempo e credibilidade que isso causa.

No livro Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking, Edgar H. Schein explica que num mundo cada vez mais complexo e diverso será chave sabermos aprender a fazer o tipo de perguntas que consiga construir relacionamentos. O desafio, diz o autor, é o fino balanço entre quanto conseguimos nos abrir ou nos expor sobre aspectos que normalmente esconderíamos, mesmo sabendo que o grau e profundidade do relacionamento que esta mos construindo está diretamente relacionado a quanto estamos dispostos a compartilhar.

Esse ponto é relevante para os desafios de uma organização hoje porque a confiança se tornou um pilar-chave para podermos ser produtivos e inovadores. Sem ela, não existe chance de poder acompanhar e prever as oportunidades que estão sendo criadas neste mundo digital. Enquanto as organizações continuarem presas a modelos hierárquicos onde o medo, a burocracia e a politicagem absorvem energia e tempo valiosos, não haverá estratégia nem restruturação que consiga prepará-las para o que vem pela frente.

Não é por acaso que a Zappos, o portal bilionário de varejo de sapatos adquirido pela Amazon, tenha optado há um ano migrar para um modelo de gestão baseado na holocracia, onde as pessoas pararam de se reportar a um chefe e começam a se autogerir como líderes dos seus próprios negócios.

A holocracia é uma das novas tentativas organizacionais mais em voga hoje para tentar responder à velocidade do mercado. Ela é uma tecnologia social que ajuda a estruturar organizações ágeis e rápidas, decentralizando o poder e promovendo o engajamento dos funcionários.

Não é a única forma nem a melhor, mas é a que parece estar funcionando para organizações como Valve, GitHub, 37 Signals, WL- Gore e, mais recentemente, a Zappos.

Estamos prontos para ela? Certamente não. É fácil de implementar? Muito menos. A Zappos, que já vinha inovando no que diz respeito à cultura organizacional, perdeu mais de 200 funcionários nessa transição, 18% de seu time. Holocracia ou qualquer novo modelo de gestão não é fácil de implementar e não é para todo mundo. Tony Hsieh, o CEO da Zappos, explica que seu objetivo em migrar para este novo formato é conseguir fazer com que o crescimento no quadro de funcionários se traduza em inovação e produtividade por colaborador. Segundo ele, a maioria das organizações vai perdendo sua capacidade de inovar e produtividade conforme vai crescendo, já que o modelo hierárquico se torna muito custoso e engessado.

Então qual é o modelo organizacional que pode funcionar? Segundo Edward Gaesler no seu livro The Triumph of the City a cidade é um perfeito exemplo de autogestão, já que o prefeito não interfere nas decisões que as pessoas tomam sobre onde morar ou onde trabalhar. Em vez disso, elas escolhem o que é mais apropriado para si criando oportunidades de negócio onde enxergam que podem gerar valor. Dessa forma, ao contrário do que acontece quando uma empresa cresce, cada vez que uma cidade duplica em tamanho, a inovação e a produtividade crescem 15% por habitante. Tony Hsieh, da Zappos, está apostando com esta nova estrutura organizacional de sua empresa no mesmo conceito das cidades que continuam funcionando mesmo quando se troca de prefeito. O futuro da empresa não depende só dele como CEO.

Outro desafio para as empresas hoje é como enxergar oportunidades de negócio sem usar a ótica dos pensamentos marginais. Um exemplo é o caso recente da aquisição do Dollar Shave Club pela Unilever por US$ 1 bilhão. O desafio, segundo Clay Christensen, autor do livro The Innovator’s Dilema e criador da metodologia Jobs to be Done, é que a maioria das empresas avalia as novas oportunidades de negócios se comparando com os investimentos já existentes na corporação.

Criar uma nova marca? Nem pensar, o custo de comunicá-la é imenso. Montar um novo time de vendas? Tampouco, melhor aproveitar o time já existente e adicionar um produto a mais ao portfólio. O problema, diz Christensen, é que o uso desse tipo de avaliação, que ele denomina de pensamento marginal, prejudica muito as empresas, já que o investimento sempre vai ser menor sob esta ótica. A diferença é que as empresas menores não passam por esse dilema. A Dokllar Shave Club é um exemplo. Eles tomam decisões no que consideram ser necessidades reais em oportunidades de negócio. Como não têm nada com que se comparar e fazer a avaliação marginal, vão em frente e fazem o que tem de ser feito para dar certo.

Pequenas iniciativas que mudem o nível de confiança interno e que empoderem melhor aqueles que estão prontos podem ser passos importantes para começar a questionar os pensamentos marginais que permeiam a organização e reduzem a capacidade de inovar que ela tem num cenário tão complexo como o que vivemos hoje.

 

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